每位主管在公司當中，最好都能設法組織一個屬於自己的核心團隊，在這個團隊當中，每個核心成員都必須有著能夠不計較個人利弊得失，只為了力挺主管所下決策的高度忠誠，即便有時他們本身也不知道為何主管要下這樣的決策？但他們不會去思考為什麼要做？只會去思考如何才能不負所托？這才能讓主管一些比較屬於破壞式創新的策略方針與構想有機會被落實、被驗證，否則絕大多數即便的確有其必要性與急迫性的計畫，往往在經過公司內部冗長的程序作業與「無盡的內部說服」過程中就已經過了「保存期限」，最後也只能因為「計畫趕不上變化」，而無奈地胎死腹中了..............
不過想建立屬於自己的核心團隊其實也沒這麼容易，主管不能只是被動地遵循「適者生存，不適者淘汰」的物競天擇，就天真的認為你想要的人才會自動被篩選出來、並主動願意跟隨你、信任你，而必須靠你身為主管該有的外在作為與內部修為，不論是憑藉你高超的專業與資歷，或是憑藉你過人的氣度與格局，才能夠讓部屬打從心裡認同你的確夠格當主管，只因為主管該有的樣子你的確都有。
不過在建立核心團隊的過程中，多數主管卻總是容易犯下一個絕對不該犯的錯，那就是「以公司興亡為己任，卻置部屬生死於度外」，最常見的，就是當了主管之後，卻整天只會埋首於策略規劃與佈達，只要將命令想出來、然後佈達下去，之後自己就成了局外人，一切後果全由被你委以重任的部屬們一肩扛下，或許這種充分授權的作法並不完全有錯，不過這就得看身為主管的你選擇的是「授權留責？」、「授權授責？」還是「授權共責？」這裡先針對三者做些定義上的區別，所謂的授權留責，也就是主管將自己的權力分授給部屬，不過不論最終執行結果成與敗，全都由主管負起全責，不論是獎勵或懲處；而授權授責，則指的是主管除了把自己的權力授予部屬之外，連自己應該承擔的結果，也全都由部屬自行扛下，主管則一概不負責；至於授權共責，則是雖然主管把權力下放給部屬，不過最終則由主管和部屬共同承擔後果，也就是所謂的「有福同享，有難同當。」或許這三種授權型態在人力資源管理的應用上並沒有絕對的對與錯，不過若是以「攏絡人心」為目的，需要仰賴的是「交心」的過程，以「授權留責」或是「授權受責」來說，主管及部屬之間幾乎沒有任何患難與共的「交心」過程，反正下命令的歸下命令、執行者就歸執行者，兩者之間沒有任何瓜葛與羈絆，而唯有「授權共責」才能提供交心的機會，畢竟雙方既是同甘苦、又是共患難，「同穿一條褲子長大」的兩人，實在很難培養不出如兄弟般的感情。
或許我們時常聽到：「身為主管，就要能夠身先士卒」，不過所謂的「身先士卒」，並不是要將軍跟底下的兵卒搶功勞、或搶事做，在授權的觀念裏，它通常代表的是當底下的員工出錯，主管沒有推卸責任的權力，而必須第一時間跳出來共同承擔後果，畢竟人沒帶好，是因為主管沒教好、是因為主管讓不對的人上車；而預期成效沒有做出來，也是因為主管從一開始的策略規劃與布局就出了錯，所以才讓所有同仁朝一個不對的方向前進。如果身為一個主管總是在喊了一聲：「大夥們！！就朝著我所指的方向衝吧！！別懷疑～～」之後就再也沒有自己的事了，即便最後因為你所引導的方向嚴重錯誤，導致所有力挺你到底的夥伴們不慎掉入那些「根本不在你預期內的陷阱」，你也只會在事後把責任歸咎為是夥伴們的運氣太差，或是怪罪於是夥伴們自己沒有腦子、不懂應變，如果主管總習慣選擇以這樣的態度來面對自己的失誤，只能說，或許你的解釋、你的認知並不能說是完全錯誤，只不過看在其他僥倖存活下來的弟兄、或原本應該是第二批要去衝鋒陷陣的夥伴眼裡，他們將作何感想？如果身為主管，總是只會躲在英勇的士兵背後大聲地發號施令，但最後卻又總是將決策失誤的後果要員工自行承擔，如此軟弱無能的管理態度，也只會應證了「將帥無能，累死三軍」這句話，最後苦了員工，卻也未必能夠爽到主管，這是一個雙輸的局面，不會有任何贏家。
如果想培養出忠誠的核心團隊，讓你的策略規劃與決策佈局能夠有效推展，除了得同甘之外，你也必須和夥伴們一同共苦，所謂的「革命情感」，只有在生死存亡之際才能夠被培養出來，只因為人性在重大威脅的面前總是會誠實的嶄露無遺，如果主管在重要關頭選擇的是讓自己能夠全身而退，卻不去理會部屬的死活，那麼你除了可能會失去一群忠誠的夥伴之外，同時更可能替自己樹立了一堆敵人，如果你選擇的是「寧教我負天下人，休教天下人負我」的態度，那麼在這個講求高度團隊合作的職場環境中，你不僅成不了梟雄，反倒容易成了狗熊，最後即便你再位高權重，也不會有人會願意為你掏心掏肺，畢竟當你選擇對人無情，那麼也就休怪他人會對你不義了，「要怎麼收穫就要先怎麼栽」，沒有善因，就只會替你迎來惡果，共勉之，大家加油～～
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