最近一個在某公司擔任新手主管的朋友Peterson跑來找我幫忙，由於該部門近一兩年來面臨了長久的業績成長停滯期，因此在公司高層不斷給予壓力下，Peterson只好另外編列了大筆網路行銷預算，希望能夠在沒有時間、地域限制的網路世界中獲得更多可能商機，只不過天不從人願，儘管資源越投越多，表面上所獲得的相關行銷數據看起來也頗為樂觀，但所獲得的實際營收卻反而不成比例地持續下滑，於是就在百思不得其解的困擾下，希望我能夠針對該部門在現行的行銷策略、規劃與執行面上能夠幫忙找出問題所在。
於是幾天後就在Peterson的盛情邀約下，我便花了些時間和Peterson以及該部門專責網路行銷業務的小組成員之間進行深入訪談，除了口頭提問之外，過程中也花了些時間去檢視事先要求對方所提供的相關行銷數據。其中對我而言，最直接、也是最重要的幾個基本指標就是曝光度（瀏覽率）、點擊率、轉換率以及實際營收，分別說明如下：
※曝光度：
首先曝光度高低取決於所掌握到的需求量大小上，若是曝光度不足，那麼就得多花些心力在「找出更多既有的潛在需求」或是「創造更多原本不存在的需求」。
※點擊率：
點擊率高低則取決於你的行銷主軸是否足夠明確、足夠吸睛，若是點擊率不足，那麼就得多花些心力在「結合既有的熱門議題」或是「想出能夠讓人對號入座的關鍵字詞」。
※轉換率：
至於轉換率高低則取決於你的表述方式是否有理、是否能有效消除各種影響呼籲行動（CTA：call to action）成效的潛在疑慮，若是轉換率不夠，那麼就得多花些心力在如何提供「更簡易的行動流程、更多樣且人性化的行動方式」或是「更多的保證、更詳細的說明」。
※實際營收高低：
最後則是實際營收高低，這是最實際也是最重要的一項指標，必須與投入多少成本做比較，除了收益不能低於成本之外，通常我們還會去訂定投報目標，也就是每投入一塊廣告預算「可以」或是「應該」獲得多少營收回報？以確保每筆預算能夠被更有效的運用，而不只是盲目的亂槍打鳥、重「量」卻不顧「質」。至於影響實際營收高低的因素，除了銷售數量之外，最重要的就是「商品的平均利潤」以及「消費者的單次購買數量」，因此，若是實際營收過低，那麼你要嘛就是設法「提高商品售價（或是壓低成本）」，要嘛則是設法「如何一次讓顧客購買更多商品」，前者的重點在於品質的提升（包含商品品質及服務品質）以及成本的管控，而後者的重點則在於增加商品的多樣性（以利於綁售、搭售等相關銷售活動議題操作）。
由於每個數字的異常除了會牽動到各自不同面向的行銷操作成效之外，更會衍伸出許多足以同時影響效率及效能的嚴重問題，因此對於整起行銷專案前、中、後等各面向上的數字管理便顯得十分重要，需要格外仔細。
而我發現這次Peterson的行銷小組所提供的數字中，所呈現出的問題似乎在於即便是在高瀏覽率、高曝光度的情況下，點擊率乃至於轉換率卻都寥寥可數、完全不成比例，於是只好再請對方額外提供近期針對廣告投放所準備的各式行銷素材，仔細看了看內容，這才發現，原來不論是Banner、EDM甚至是為了社群廣告所撰寫的短篇行銷推文都有相當大的問題，不僅沒有適當的廣告切入點，也沒有明確的需求對象、以及該商品在針對這些特定需求時所能夠提供的解決方法為何？感覺似乎就是把手邊既有的官方資料及產品規格胡亂整理一通後，然後就草草做成各種看起來美美的文宣品及行銷素材而對外露出，也難怪即便是曝光量夠，卻絲毫沒有半點成效................
於是我便開始針對這個顯而易見的問題開始做檢討，但讓人意外的是，原來這些問題該小組成員其實一直都知道，也不是沒有提出來過，只不過每次提出會議討論的結果都是不了了之，於是到最後大家根本也就懶得再提，只要把自己的階段性任務做好就好。聽到這，別說是我，就連Peterson本人也是百思不得其解。於是雙方便再針對此議題持續下探，最後發現，原來問題似乎就出在Peterson對於這樣的專案小組在組織架構規劃上實在是有些太過強調水平面上的專業分工，卻沒有顧及垂直面上的整合思考，因而導致每個人都只將心力擺在各自的專業領域以及各自的階段性任務上，卻沒人真正會去在意「整體」的目標是否達成，比方企劃端在不了解需求方的情況下，只專注在發想一個「有創意、卻未必有賣點」的活動議題；而行銷端則在既不了解需求、也不了解活動意義的情況下，盲目地寫出一篇表面看似有抑揚頓挫、用字遣詞也頗為精深絕妙，實則有些「為賦新詞強說愁」、有些過於「矯情」的一篇大雜燴，什麼內容都有，就是沒有明確主軸；到最後，當這篇「大雜燴」沒來由的交到了業務端手上，他們所能做的也只能拿著這個即便不認同、但卻又無可奈何的內容，然後盡自己最大的力量去廣為宣傳、曝光，畢竟這是他們手頭上僅有的宣傳武器…………………
想當然爾，這種有如散沙般的團隊運作模式，就在少了垂直面的整合者去做串聯與整體成果檢視、彼此之間又總是平行而毫無交集，結果自然是無法有效的對症下藥。而一再的散佈這種無法藥到病除的「處方箋」，除了將無端造成龐大的行銷資源損耗外，更只會連帶賠上了自己苦心經營許久的品牌商譽，結果也才會導致一個原本看似順暢的工作流程最後卻產生了無效率的失敗結局。
其實問題很簡單，大家也都知道，只是沒人願意負責、也根本沒人會去在意，這是一種過程導向的組織架構，卻沒有結果論的概念，就如同在經典日劇「醫龍4」中也曾有過類似的劇情：
在劇中，櫻井醫院的老院長櫻井修三曾經這麼告誡過主角朝田龍太郎：「作為醫生，我們看到的不能只是患者的某一種疾病，而應該是患者的全部。」也就是說，醫生在治療的過程中，不能只針對自己的專業領域就可以，而必須看病人的整體狀態，畢竟有些疾病可能互相關聯，如果只著重在局部自己專精的領域上，很可能會忽略了其他可能的併發症而嚴重危害病人性命。甚至在第六話的劇情當中更曾有過這樣的橋段：櫻井院長因長年積勞成疾而住進了對手的L&P醫院做檢查，但卻在此時，發生了櫻井院長先前的誤診糾紛，把原本只是單純支氣管哮喘的病症誤判成心源性哮喘，害病患為此失去了工作機會，然而，最後經過朝田龍太郎的再次檢查，卻發現原來病患罹患的的確是心源性哮喘，至於之所以會有糾紛，原因就出在這名病患後來又到了L&P醫院做複檢，而當時院方只針對了哮喘問題做了呼吸內科檢查，卻並未檢查心臟，結果L&P醫院只看到表象的病徵，卻反倒真正誤判了實際病根。
要知道的是一位優秀、稱職、有良心醫德的醫生，必須從病患的各種外在及內在狀況來做整體評估，並詳細告知病患應該做哪些檢查，然後協助做出最好的醫療判斷，而不是只顧著頭痛醫頭，腳痛醫腳，結果或許只因為一時的小小失誤而錯判病情，最後結果卻反倒因此危及病患性命。同樣道理，如果團隊成員之間因為過度專業分工而彼此劃下了完全不可侵犯的分隔線，那麼即便擁有再多的資源、再高的技術，只要無法將彼此的努力方向拉回到同一條水平線、同一個終點目標上，那麼一切也都將只是白做工，而結果就是...............為了追求個別專業，犧牲的卻是整體利益，於是當整個團隊一再的付出一切努力、做出各種犧牲，所得到的卻總是什麼都沒有，白忙一場的結果，不僅將嚴重打擊團隊士氣，更將因此而重挫公司、顧客、甚至是股東對於你的信任與支持。
在這一切以結果論英雄的職場環境中，與其去理會你在過程當中究竟展現了多少專業，人們所更在意的其實是你究竟能夠實際幫助他們什麼才是，因此，別為了盲目追求專業，卻忘了結果才是重點，當你能夠以結果論來重新思索組織架構及資源分配，你也才有機會能夠確實提升整體失控的效能與效率，而非僅是流於表面功夫，切記，很多時候不是只要用盡全力就好，重點是你還得搞對方向才是，共勉之，大家加油～～
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