年底了，又是許多部門主管必須向公司提出明年度營運計劃的關鍵時刻，而簡報的成與敗，除了將決定了你明年所能夠獲得的資源多寡之外，更幾乎將直接影響了明年部門營運狀況的成與敗。因此，對於許多幹部來說，為了這重要的時刻，肯定得在事前做足一切的準備功夫，才能「畢其功於一役」，替部門在明年的起跑點上爭取到更好的位置。
而對於許多主管所提出的營運計劃，其實我相信，這些經過深思熟慮後的想法通常未必毫無可取，背後也必然都有一塊值得開發的市場及相當的可行性才是，不過有趣的是，大多數在公司裏頭所看到的簡報，卻始終難以說服底下的「天使投資人」買單，其中所呈現出較明顯的問題主要有三塊：一是目標市場不夠明確（問題出在「想太廣」：不夠聚焦），二是所提供的產品或服務未必能夠滿足顧客需求（問題出在「想太淺」：對自己的產品屬性不夠了解），三是即便一切合情合理，但最重要的關鍵資源，在短時間內卻是難以取得（問題出在「想太遠」：沒搞清楚短期無法改變的限制因素）..................
之所以會有這些問題，大多是因為在簡報之前，有些真正重要的核心因素沒有想清楚所導致。其實一個營運計畫的好與壞，「可行性」絕對是首要條件，而「必要性」則是能否獲得投資者或上司青睞的最重要關鍵，如果在這之上，你還能夠帶出「急迫性」，那麼你的簡報肯定十分容易打動人，這才是一場好簡報所必須具備的重要元素，而不是一昧地自以為只要在報告中所呈現出來的獲利越高，或是聽起來的格局、規模越大，就會是越好的營運模式，這樣的觀念實在是錯得離譜，這只會讓簡報內容變成只是在談你個人的一個空泛幻想罷了，殊不知，底下的投資人或上司們真正想聽的重點，不是你想做什麼？而是你能夠幫助他們解決什麼樣的問題？
長尾理論告訴我們，在數位時代之中「小有可能才是真正的大」，因此重點不在於市場夠不夠大，而在於如何找出一個凝聚力夠強、需求度夠高的利基市場，而在這塊市場當中，以目前所擁有的資源和時間，再加上在座各位投資者的力量，我們是否有機會能從中掌握住潛在的未開發商機？甚至能夠做些不一樣的事？如果能夠把你的簡報焦點著重在這兩大方向，至少能夠讓聽眾聽出你的想法是否的確具有「可行性」？而若是你的想法又恰好具備了藍海的特性，那麼為了搶佔先進者優勢，迫切的「必要性」自然也就不需要多解釋，只因為其實它早已「內建」在你所提出的藍海商機之中。
除此之外，在提出營運模式之前，除了要能夠清楚說出你的想法、以及實際可執行的明確做法之外，你還得將腦中所有想像的內容翻譯成聽眾所熟悉的語言、所感興趣的話題才行，至於該如何抓住聽眾的口味？除了得靠事前對於所有與會者的屬性分析與訪談調查之外（除了得明白對方手頭上有多少資源以外，你更應該知道對方目前所遭遇最大的問題是什麼？），更重要的資訊，則往往來自於當面的批評與指教。
在你的簡報過程中，每個針對你的批評，目的其實往往不是為了想阻止你繼續說下去（畢竟千里迢迢、又特別花了時間到這裡聽你簡報，肯定是想聽到什麼樣有趣的內容），相反的，聽眾們往往只是想幫助你能夠更快理解他們想聽到的是什麼？如果你懂得順著批評去做出必要的修正與回應，那麼你的想法能夠被聽懂、聽進去的機會也將因此而大大提升不少，但如果你總是將批評當成「芒刺在背」，如果不立刻拔除就不會舒坦，或者當成是對方在找碴，而在過程當中總是試圖針對批評做出「不理性的回擊」（而不是理性的回應），那麼這麼做的結果，只會讓你原本的美意可能反倒成了後續衝突的引爆點，不僅搞得彼此不開心，連你所希望達成的目的也將變得沒有實現的可能。
或許你應該知道的是，簡報的目的在於溝通意見、排除困難，然後你也才會有機會能夠取得達成目標所需要的重要關鍵資源，也才能夠順利完成任務、甚至是實現你的夢想，因此，比起一昧地說，你除了得先明白對方究竟想聽到的是什麼？或許你更應該在意的是究竟對方聽進、聽懂了多少？否則即便在上台之前你的「台詞」背得再滾瓜爛熟，對方也實在很難能夠去「了解你的明白」，共勉之，大家加油～～
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