人生領航員獅子心的職場人生－網路行銷/職場倫理/職場人際關係/職場生存/閱讀心得+日劇(hero2/晝顏)/韓劇/電影心得+旅遊/美食日誌+實用Android app推薦+創意廣告

※撰文者：人生領航員獅子心

最近身邊又有一位擔任主管職的朋友Albert決定從原公司跳槽離開，不過令人納悶的是，Albert在公司的表現一向十分優秀，也十分受到老闆的肯定與器重，再加上這間公司所屬的產業，也正是Albert所嚮往的行業別，結果卻在老闆正決定要賦予他更大的發展空間和機會時，Albert卻決定要離開這間已經待了快十年的公司，實在是令人百思不得其解。

後來，趁著Albert即將到任新職前的這段空擋，我私下約了他，希望能夠了解整件事情的始末來由。於是，Albert便在我的一再追問下，娓娓道出了這些年來對於公司的種種無奈與不滿。Albert告訴我，或許看在外人眼裡，以自己才三十出頭就掛了一個部門中高階主管的頭銜來說，這樣的待遇和發展，似乎相當了不起，不過人們所不知道的是，在這個「尊貴」的頭銜背後，有的，只是更多的任務、更大的壓力，還有................一份完全不成正比的薪資待遇................

最近為了替部門內所研發的新商品做相關行銷推廣規劃與佈局，因此我特別找上了一間合作多年的行銷專責單位合作，希望能透過彼此在不同專業能力上的截長補短，以確保這次專案能夠在有限資源前提下，順利在時限內達成所設定目標。至於與該單位之間諸如此類的合作案，其實倒也不是頭一遭了，因此雙方不論是在專業分工上的權責劃分、檢核指標與追蹤時程的訂定、或是在執行面上的資源整合與配置等各方面的意見溝通過程中，其實都還算相當順利、融洽、有效率，於是，就在彼此對於目標設定與執行作法上的思維與看法漸趨一致後，我便安心將後續相關的行銷推廣任務交付給合作夥伴，自己則全心擺在後續冗長的行政作業流程與其它相關的專案任務執行上。

只不過在一切看似平順的執行過程中，一項讓人始料未及的突發狀況卻意外打亂了整個專案節奏...............原來就在雙方合作開始後不久，對方公司突然發佈了一道新的人事命令，原本的行銷專責單位主管職務異動，現任的負責人Allen遭到撤換，改由另一位資深主管Gary兼任，這項突如其來的意外插曲，沒想到，日後卻成了在這項合作案之中最大的不定時炸彈...............

自從新任主管Gary上任後，合作窗口便開始不斷跟我反應一些內部轉型所遭遇到的問題，因此，對於雙方原先所設定的專案目標與進程，勢必將造成一定程度的影響與延遲。原來，Allen與Gary之間最大的差異，就在於Allen的管理風格比較偏重授權與放任，由於與員工之間的年紀相去不遠，因此，Allen和員工之間總是既像朋友又像家人，只要員工想做、該做、能做、也願意做的事，只要方向正確（和部門發展方向與公司相關規範之間沒有相牴觸），Allen幾乎都會力挺員工到底，並且願意大膽放手讓員工去用他們認為正確的方式去做他們認為正確的事，這樣的管理風格偏重的是透過盡可能給予員工足夠的自由空間來發揮個人創意與專長，來激發每位員工在工作上的興趣和熱忱，以盡可能同時滿足在達成目標過程中的效率與效能極大化，屬於結果重於過程的一種管理模式；然而，Gary的管理風格卻比較偏重於完全的專權與控制，除了方向要正確之外，員工在朝向目標的過程之中更必須以Gary所規定的標準作業流程來完成才行，對於任何的口令、指示，絕不允許舉一反三，而是必須“分毫不差的百分之百照辦”，這樣的管理偏重的是盡可能透過完全控制，以降低執行過程中任何無法預期的不確定性與突發風險，屬於過程重於結果的一種管理模式。

Milton原本任職於一家頗具潛力、而且即將上市櫃的新創公司，或許是因為本身屬於「慢熱型工作者」，因此在前半年的工作表現，說實話，實在不怎麼出色，說句更直白的，要不是Milton在工作表現上還算是夠積極主動，否則公司根本連半點機會也不會留給他。後來，在經歷了無數次的失敗、忍受了無數次的冷嘲熱諷，就在這一片完全沒人看好的逆境之中磨了好一段時間，一年過後，Milton憑藉著一股不畏任何艱難險阻的傻勁、以及堅持不放棄的強烈意志力，卻也逐漸在一片混沌之中找到了屬於自己的定位，他不僅明白了自己的專長在哪？明白了該如何發揮所長？更明白了該如何在看似完全沒有機會的逆境之中創造出屬於自己的機會。或許沒人知道在這段期間之中究竟是什麼樣的刺激讓他總算是開了竅，但重要的是，脫胎換骨後的Milton不僅成功創造出僅存的渺茫機會，而且還順利的在最有限的資源、最惡劣的環境之中，創造出公司成立至今還沒人得以超越的傲人成績。

就這麼一次令人瞠目結舌的優異表現，讓公司主管們不僅是大感驚艷，而且更是印象深刻，自此之後，Milton的故事就如同真人版的「醜小鴨變天鵝」，不僅得到了更多的資源與機會，甚至也就這麼順理成章的晉升為管理階層的一員，而掌管了全公司上下最重要的銷售業務，更難能可貴的是，Milton在承接了如此的重責大任之後，卻依舊能夠不斷拿出亮眼成績來證明自己的成就絕非只是一時僥倖，除了部門績效連年穩定成長，更重要的是成長的幅度幾乎每年都是以倍數成長，這樣的好表現，自然讓Milton在公司之中的重要性與聲望不斷地水漲船高。

只不過在Milton看似「從此之後就能過著幸福快樂的日子」一般的童話結局，背後似乎也潛藏了許多的隱憂與辛酸。就在幾天前，Milton難得上來台北，三五好友們當然馬上撥了空、找了間寬敞舒適的餐廳一同好好地敘敘舊，但卻沒想到，當大夥們都還在羨慕Milton的「職場奇遇」時，他卻告訴我們：「如果沒意外，這份工作我大概只會做到年底，辭呈我已經遞了，現在也已經在接受其他公司的面試機會了..................」此話一出，著實令在座所有人感到相當錯愕，但我實在還是耐不住性子，立刻追問了背後的原因：「是因為被其他公司挖角嗎？還是因為表現失常而遭到職務撤換？還是你在公司之中犯了什麼樣不可饒恕的過錯？又或者是和公司哪位同仁、主管之間的相處不愉快？」此時Milton才向我們娓娓道來這箇中的緣由：「其實你剛說的原因通通不對，更重要的是，到目前為止，我所帶領的部門績效不僅沒有衰退，而且一樣是連年翻倍成長，並沒有受到太多不景氣的影響，之所以會選擇離職，純粹只是因為我想走，倒不是因為公司有誰希望我走。」

這是從一個之前合作過的企業講師Dave身上所聽到的實際個案，還記得Dave剛進公司不久，在經歷過約莫半年左右的幹部培訓後，便立即被分發到一個只有八個人左右的業務團隊之中擔任管理者，當時Dave年紀大約才二十七、八歲，而且或許除了碩士學歷以外，不論是在職場經歷抑或是所累積的工作年資來說都遠遠不如底下的任何一位同仁，不過或許是因為懾於公司所賦予的主管頭銜，也或許只是因為不想惹麻煩，因此在團隊經營管理的過程當中，幾乎所有人都還算能夠配合Dave的相關規定與目標設定，除了Louis之外.................

而說到了Louis，其實是團隊之中一位非常有經驗的老員工，此外，年紀也是所有人當中最年長的，不過他卻非常有自己的主見，不但不願意配合Dave所擬定的相關規劃，堅持依照自己的步調、自己的思考邏輯走，甚至當想法上和Dave有所衝突時，還會私底下在其他同仁面前煽動、挑撥，這些小動作其實Dave一直都看在眼裡，但實際上卻又是無可奈何，因為在上任之前，其實主管曾經告訴過他，公司即將派Dave去負責一個績效表現嚴重落後的業務單位，這樣的安排好處在於如果做得好，很容易會讓老闆看出你的能力，不過風險當然就是背後所潛藏的高失敗率，因此這其實也算是一種對Dave的挑戰與考驗，而如果真的做不好，除了會影響Dave的未來發展之外，這個業務部門也將順理成章的直接被裁撤掉，在這樣的前提之下，別說是聘人了，如果Dave堅持要請Louis離開，那也只是少了一個能夠協助目標達成的幫手罷了！！在這樣的限制條件下，Dave只能不斷地想方設法去管住Louis、想辦法讓Louis能夠聽他的話、照他的方法做事，否則不僅任務執行過程隨時會有失控的可能，甚至連Dave身為主管的顏面可能也將掛不住。

而Louis的問題，就這麼一直困擾著Dave好幾個月，直到某次Dave去找了一位公司內部的資深前輩Frank，將目前所遭遇到的管理瓶頸告訴他之後，Dave便直言問了Frank：「就你多年來的管理經驗，你可否告訴我像這樣的員工到底要怎麼管理啊？」沒想到Frank卻這麼回應他：「你一直想著要去管他做什麼？像這種有經驗、有能力又有自己想法的員工，你該做的不是去管他，而反倒應該回過頭來試著去善用他的經驗才是，畢竟在職場上、在有限資源的環境下，如果希望用最少的資源、最有效率的方式來達成最大目標，那麼比起多一個敵人，你更應該多找一些盟友才是。」

最近一位許久不見的老友Steve因為工作所需而上來台北，由於就在公司附近，因此就相約了當天晚上下班後，一同到附近餐廳品嘗美味料理，順便聊一聊彼此的工作近況，不過在用餐過程中我卻發現了Steve即便一手拿著湯匙，另一手卻緊握著手機不放，兩耳雖然正聽著我說話，但雙眼卻始終盯著手機螢幕不放，於是我好奇地問了Steve：「怎麼了？連吃個飯都還要跟女朋友報備嗎？」只見Steve有些無奈地回應我：「唉.................別提了，我剛在向公司用LINE回報工作進度，現在由於公司整體績效達成率遠不如預期來的樂觀，所以老闆便開始要求所有業務人員務必得每天準時且詳細的回報目前做了哪些事，如果未能在規定時間內回報，隔天就會立刻遭到懲處，搞的所有同仁怨聲載道、而且還有些莫名其妙..............」

聽完了Steve的抱怨，突然讓我想到另一位朋友Allen的遭遇，由於Allen所在的公司最近也是面臨到經營上的問題，不僅重要商品遲遲無法如期推出，而且舊有商品的銷售數字又嚴重落後目標許多，因此，老闆便在某天突然下了一道命令，要求所有同仁不論是前線或是幕僚，幹部或是一般員工，每天都必須依照規定格式，將一整天的工作行程規劃以及做了哪些事情全都詳實填寫，並且一定要在下班之前放在各部門主管的辦公桌上，否則隔天立即予以懲處，而在面對幹部及同仁們的抱怨時，老闆的說法則是：「如果連這點要求都做不到，那也難怪公司的業績始終沒有起色！！」

其實諸如此類的要求，我想多數人在職場上肯定都曾遇過，只因為老闆似乎總是喜歡把績效好壞與控管程度高低看作是強烈的正相關，也就是說，只要績效表現不佳，那肯定是因為有哪個同仁沒照主管的話去做，而自作主張的結果，反而因此誤了大事，這樣的問題解決方式，不可諱言，的確是最輕鬆、最簡單的作法，此外，其實這也是最能夠保住老闆個人顏面、讓自己的領導無方能有個好台階下的一種手段，但必須說實話，這樣的做法往往只能治標卻無法治本，因為當績效越糟就越是要去控管，等同是在告訴員工：「今天公司營收會這麼不理想，全都是因為你們不夠努力！！才會讓公司萬無一失的絕佳策略規劃始終難以有所成效！！」殊不知，這樣的態度、這樣的作法，反而會讓員工感受到主管的天高皇帝遠，不僅不食人間煙火，又不瞭解民間疾苦，卻還在那自顧自地說著一堆天真幻想，而從沒去思考在執行面上是否的確實際可行？

或許在每個行業、每間公司、每種職務當中，每隔一段時間，本來就一定會有固定比例的員工選擇離職，不管是因為員工本身的心態不夠成熟、抑或是公司的確實在無法同時滿足多數人的需求（不論是財富自由、權力地位，或者是自我成長），這樣的問題似乎總是難以避免，不過話雖如此，卻並不意味著貴為企業領導者的最高主管們就能將這件事等閒以視之，而不願彎下腰來去傾聽、去正視多數員工（尤其是優秀人才）之所以選擇求去的真正原因。

不過或許多數企業領導者之所以寧可以「順其自然」的從容態度來面對無可避免的離職潮，也不願正面回應，甚至是積極的去解決這樣的內部問題，主要有兩種可能：其一是換了位置就換了腦袋，因此拉不下臉來挽留員工，寧可讓心早已不在公司的人趕緊下車，也不願降低自己的身段，去作出一些有損身為主管「最後一絲顏面」的事；其二則可能是因為主管或許心裡多少都有底，員工之所以求去，主要也是因為公司內部太多不合時宜的組織文化與規章制度所導致的陋習，阻礙了員工被賦予的工作進度，讓員工初始所秉持的熱情一再受挫，甚至是一再被踐踏，不過雖然這樣的問題可能既重要又緊急，但許多主管本身卻也深知這並非一時半刻所能夠解決，因此，與其當個員工在不滿公司時的出氣沙包，倒不如選擇裝傻、漠視這些問題還比較來的省事。

但不可否認的，或許每個主管背後都有他不為人知的辛酸與無奈，不過這些必須承受的壓力（甚至是原罪），不也正是每位主管存在的意義與價值？每個壓力背後經常反映著一間公司的某件重大問題，像是聘人的壓力可能來自於公司內部人才留不住，外部人才也不想進來；業績壓力可能來自於獲利不夠高、或是某些營業成本始終壓低不了；成立新事業單位的壓力可能來自於公司最核心的既有獲利來源已經無法繼續帶領公司持續前進、擴大發展，甚至連維持基本營運都將成問題。

任何公司只要想賺錢、想持續且穩定的獲利，首先第一件事就是千萬別讓員工感到為難、讓員工感到不開心，畢竟員工本來就是一間公司最重要也是最昂貴的資產、甚至可能是最具潛力、投報率最高的一種投資，因此，身為主管，更不能察覺不出員工是否在工作過程當中對公司產生了任何的不信任？甚至是明知勞資雙方的不信任早就存在了，卻還是始終不願去面對它、解決它，這種鴕鳥心態、敷衍的態度，只會讓問題更加嚴重、更加惡化。此外，主管們也必須理解一件事，員工之所以會對於公司感到不信任，多數時候往往是因為在工作上感受到太多的為難之處，最後在一切只能靠自己的情況下，久而久之，也就沒有必要再去相信任何人了。至於員工為何會感到為難？原因則往往來自於幾個面向：

※首先是和主管的個人情緒與人際關係有關：

◎先就主管本身的情緒來說：

還記得之前在網路上看到了這麼一則關於猶太人思考哲學的小故事：『有一個門徒帶著煩惱前來詢問智者，他告訴智者自己最近似乎已經失去了對於追求智慧的熱忱，到底該怎麼辦？此時智者便告訴他：「現在的你，就像在黑夜中跟隨著提燈的嚮導穿越森林的跟班，當嚮導一旦走遠，你就馬上得面臨黑暗的恐懼，不過一旦你擁有一盞屬於自己的燈火，你將不會再面臨恐懼！！」』這則故事其實主要是在勉勵人們不要老是想依賴他人，否則自己將一輩子也走不出低潮，但除此之外，如果是身為主管，則除了理應得成為員工的嚮導之外，你還必須給予員工足以照亮自己的燈火，唯有如此，你也才能夠毫無顧忌的朝著你的夢想前進、實現，而不會老是被腳邊一堆無謂的麻煩給絆住。

因此，身為主管，如果看到員工有好表現，與其總是冷嘲熱諷的回應：「這沒什麼，因為你會的我都會，你做過的我也都做過！！」其實你更應該大方地上前說一聲：「Good job！！」你應該做的是點亮更多燭火，而不是將即將燃起的每株火苗給吹熄，或許只是因為害怕被員工的燭火給燒傷罷了！！不過畢竟光憑你一人，根本就無法照亮整個空間、撐起整間公司，此外，外界對於主管能力的評判依據也絕不在於你個人的燭火有多亮？而在於整間公司的表現是否足夠燦爛。如果總是只在意自己的面子，反而只會把公司的格局和規模給越做越小，最後不但累死自己（只因為你的「能者多勞」），還會連累了底下本來前景一片看好的優秀員工們，到最後，如果員工連自己的成就感、自己的存在價值也感受不到，再加上公司的前景因為主管的妄自尊大、自以為是而越來越顯得黯淡無光，那麼別說是想吸引外部優秀人才進來了，恐怕連內部優秀同仁留不留得住都是個待解的難題了。

對於主管而言，點亮員工手上的蠟燭，並不是要你削弱自己的光芒，相反的，是希望能透過你的經驗與專業來複製出更多像你一樣耀眼的燭火，一旦整個空間都被照亮，那麼一切的灰暗、一切的無效率也才能夠無所遁形，否則當你總習慣把一切焦點都放在自己的燭火上，反而只會讓更多的無效率得以安穩的潛伏在你四周的陰暗之中，並且隨時伺機阻止你有任何得以更加閃耀的機會，只為了讓自己不被發現，這就是主管的格局大小，所創造出來的結局好壞，共勉之，大家加油～～

許多公司都喜歡鼓勵同仁能夠養成閱讀習慣，這固然不是一件壞事，不過在閱讀之前，你或許得先搞懂一件事：「讀書的目的不是為了把一切問題合理化，而是為了解決問題！！」就像在職場上總有這樣的主管，學經歷背景都相當不錯，而且還飽讀詩書、滿腹經綸，隨便一開口，就是某某大師所提出的理論、某某知名企業的運作模式，甚至於自己可能本來就是某某大專院校的專任講師、或是管理學大師，不知情的人，只會覺得這樣的主管絕對不是等閒之輩，在他的帶領之下，部門業績的蓬勃興旺自然不在話下，不過老實說，在職場待久了，反而最怕的就是這樣的主管，因為「說的永遠比做得容易」，理論與實務本來就未必能夠劃上等號，「說的好聽，也不見得能夠做得漂亮」，因此在職場上，經常戲稱這些只講理論卻不懂實務的主管為理論派，反之，則是所謂的實務派，不過這兩種人雖然佔了絕大多數，但職場上所需要的，其實是能夠結合理論與實務的「實戰派」，這才能夠真正幫助公司除了做足表面工夫之外，還能夠兼顧實際營收成長的重責大任。

實務派的主管常常被形容為大老粗，遇到他們，總會有種「秀才遇到兵，有理說不清」的刻板印象，而太過務實的結果，也讓他們經常被詬病為是「看短不看長」，欠缺了「永續經營」的大格局；而理論派的主管則由於能言善道，又看似能歌善舞，因此「賣相」比起實務派來說通常會來的好上許多，畢竟多數公司還是比較注重自己的「門面」，除了有助於提升公司整體對外的專業形象之外，也比較容易因此談到一些不錯的合作機會，所以這類型的主管也就比較容易在公司當中冒出頭，但或許這樣的主管的確比較能夠得到老闆的喜愛、讓合作夥伴感到信任，不過就管理層面來說，如果過於琢磨表面功夫，卻忘了顧及整體部門的生計，只會讓底下的員工在「只能獨自受苦，卻無法同甘共樂」之下對你越來越不信任、越來越不認同，因為比起老闆來說，實際上一同工作的員工其實反而更容易看破「理論派」主管光鮮外表之下的殘破與不堪。

不過也正因為太過實務，反而容易讓部門因為短視近利而無法長久；而太過理論，則雖然能夠看到未來的發展性，但在沒有如實務派主管般的穩健營收表現為基石的支撐下，這通往未來的每一步，隨時都可能因為一顆小小螺絲的鬆動，而導致嚴重的後果。因此，為了讓實務派多點理論基礎來加強長遠規劃、讓理論派多點實務經驗來替自己的長遠規劃立下穩健基礎，所以才需要培養閱讀的習慣，這是一種相當「目標導向」的需求，目的是為了解決問題，這點千萬不能忘！！不過不知從何時開始，當鼓勵閱讀的風氣漸漸蔓延開來，也漸漸能為多數人所接受，不論是因為書籍種類的多元發展、還是因為電子書的推廣有成，人們開始願意主動找書籍來閱讀，而前陣子還因此讓「文青」兩個字在網路上意外爆紅，甚至還衍伸出所謂的「假文青」之類的網民用語，隨手拿起一本書，帶上一副走「小清新」路線的眼鏡當造型，拿起手機自拍一張，就是一張既有趣又有戲的假文青系列照，也算是閱讀風氣推廣下的一種衍伸發展，相當有意思。

記得之前曾聽過一個關於猶太人的故事，當猶太婦女看到自己的小孩開開心心吃著自己親手做的美味點心，她會這麼告訴她的小孩：「怎麼樣？好吃嗎？如果好吃的話，我們試著把剩下的甜點拿到街上去賣賣看！！」等到真的有人掏錢跟這對母子買了這些點心，母親會這麼告訴孩子：「你看吧！！把自己喜歡的東西拿去賣給別人，就可以賺到錢了，怎麼樣？賺錢很容易吧！！」相較於台灣，猶太人口雖然並不多，但卻出了許多世界聞名的偉人，像是愛因斯坦（物理學家）、弗洛伊德（心理學家）、馬克思（哲學家、革命家）、洛克菲勒（石油大亨），甚至包含Google創辦人佩吉與布林和臉書創辦人佐伯格，或許也正是因為在這種充滿鼓勵與正面能量的學習環境下，讓猶太人從小就能夠在絕望之中看見希望、在痛苦之中找到快樂，因而造就他們能夠不受到外在環境所影響，而願意持續相信、樂於開創、勇於冒險，卻不輕言放棄。

反之，台灣社會從家庭教育開始，甚至一路從學校教育、一直到職場上，似乎總是喜歡以限制的方式來讓子女被迫朝向父母、老師或是主管所認為正確的道路前進，導致子女從小就沒有明辨是非對錯的能力，唯有服從才是王道，如果子女不聽話，不是拿藤條、拖鞋伺候，就是語帶威脅地加以恐嚇，在家中：「我數到三，如果你還不過來就給我試試看～～」，在學校當中：「現在開始考試，少一分就打一下，如果敢給我作弊，你就等著被退學，如果敢吵鬧打架，我就叫你父母來學校～～」，在職場上：「是誰叫你自作主張、浪費時間去嘗試這些方法？就跟你說過之前公司沒人這麼做過，你為什麼還要去冒這些風險？」。

從小就被限制與規範所制約的結果，導致在職場上，我們時常可以看到當許多工作者被主管賦予一項雖然目標十分明確，但過程當中可能帶有許多風險、執行方式也並不是那麼明確的開創性任務時，他們在執行之前，總不會先去思考有多少種可以達標的方法，反而只會先給自己一百種無法做到的理由，最後自己嚇自己的結果，這項任務可能根本連開始都還沒開始，就直接宣告失敗，然後員工反而還會回過頭來這麼告訴你：「經理，我覺得我應該辦不到..........」，或者是：「我認為再堅持下去可能也沒有成功的機會.........」，甚至還遇過有的員工會這麼回應：「其實我從一開始就覺得不可能了，只是不敢開口跟你說...........」。這樣的情形其實十分常見，但卻很少看到員工具備足夠的勇氣與毅力能夠戰到最後，即便只剩下一兵一卒，都會不斷設法去完成任務。殊不知，任何一項偉大的成就，背後必定都會伴隨著與之規模相當的風險，成功的門檻之所以高，也正是因為這道由風險所構築的高牆，實在很少有人有足夠的勇氣去挑戰，問題往往並非來自於實力，而在於面對問題的態度，要知道的是，好的創意總會來自於強烈的信念，當你越是認為可以做到，那麼你的創意也就越是能夠源源不絕，反之，如果你從一開始就選擇放棄信念，那麼無疑就等同於扼殺了本應成真的無限可能。

每位主管在公司當中，最好都能設法組織一個屬於自己的核心團隊，在這個團隊當中，每個核心成員都必須有著能夠不計較個人利弊得失，只為了力挺主管所下決策的高度忠誠，即便有時他們本身也不知道為何主管要下這樣的決策？但他們不會去思考為什麼要做？只會去思考如何才能不負所托？這才能讓主管一些比較屬於破壞式創新的策略方針與構想有機會被落實、被驗證，否則絕大多數即便的確有其必要性與急迫性的計畫，往往在經過公司內部冗長的程序作業與「無盡的內部說服」過程中就已經過了「保存期限」，最後也只能因為「計畫趕不上變化」，而無奈地胎死腹中了..............

不過想建立屬於自己的核心團隊其實也沒這麼容易，主管不能只是被動地遵循「適者生存，不適者淘汰」的物競天擇，就天真的認為你想要的人才會自動被篩選出來、並主動願意跟隨你、信任你，而必須靠你身為主管該有的外在作為與內部修為，不論是憑藉你高超的專業與資歷，或是憑藉你過人的氣度與格局，才能夠讓部屬打從心裡認同你的確夠格當主管，只因為主管該有的樣子你的確都有。

不過在建立核心團隊的過程中，多數主管卻總是容易犯下一個絕對不該犯的錯，那就是「以公司興亡為己任，卻置部屬生死於度外」，最常見的，就是當了主管之後，卻整天只會埋首於策略規劃與佈達，只要將命令想出來、然後佈達下去，之後自己就成了局外人，一切後果全由被你委以重任的部屬們一肩扛下，或許這種充分授權的作法並不完全有錯，不過這就得看身為主管的你選擇的是「授權留責？」、「授權授責？」還是「授權共責？」這裡先針對三者做些定義上的區別，所謂的授權留責，也就是主管將自己的權力分授給部屬，不過不論最終執行結果成與敗，全都由主管負起全責，不論是獎勵或懲處；而授權授責，則指的是主管除了把自己的權力授予部屬之外，連自己應該承擔的結果，也全都由部屬自行扛下，主管則一概不負責；至於授權共責，則是雖然主管把權力下放給部屬，不過最終則由主管和部屬共同承擔後果，也就是所謂的「有福同享，有難同當。」或許這三種授權型態在人力資源管理的應用上並沒有絕對的對與錯，不過若是以「攏絡人心」為目的，需要仰賴的是「交心」的過程，以「授權留責」或是「授權受責」來說，主管及部屬之間幾乎沒有任何患難與共的「交心」過程，反正下命令的歸下命令、執行者就歸執行者，兩者之間沒有任何瓜葛與羈絆，而唯有「授權共責」才能提供交心的機會，畢竟雙方既是同甘苦、又是共患難，「同穿一條褲子長大」的兩人，實在很難培養不出如兄弟般的感情。

如果有一款線上遊戲為了吸引更多玩家加入，因此推出了只要從即日起開通帳號並創角成功，系統將自動幫你升到九十九級（也就是遊戲最高的等級上限）當成誘因，那麼身為新手玩家，這樣的遊戲你會想玩嗎？而身為這款遊戲的老鳥玩家，你難道不會感到氣憤嗎？

其實多數玩家之所以願意投入那麼多時間、心力甚至是新台幣在線上遊戲上，目的或許的確是為了比別人更快一步升到最高等級，那麼就可以替自己的角色裝備上更帥氣的防具、更強悍的武器，學習更華麗的招式與技能，但話雖如此，如果直接將玩家玩遊戲的最終目的當成為了讓玩家願意留下來或是加入的誘因而來個大放送，這樣的決策似乎並不是一個明智之舉，只因為「升到最高等級」或許的確是所有玩家的最終目的，但你卻忽略了在遊戲當中，玩家想獲得的除了實體的「頭銜」與「等級」之外，他們可能更在乎的是背後所隱藏的「樂趣」與「成就感」，這些對於廠商來說看似「虛無飄渺」的需求，其實才是每個玩家最在乎的「真實」感受。

在線上遊戲的世界裡，玩家們經常會自動發展出一套有別於現實生活、而是由虛擬身分所建立出的「虛擬社交圈」，這些線上遊戲之所以迷人，也正是因為這些虛擬的身分，反而讓玩家能夠更自然、更大方的在虛擬世界中去實現在現實生活中所無法滿足的夢想，像是有許多自詡為「正義之士」的玩家，努力讓自己的人物角色升到最高等級、努力替角色穿上各種既稀有又強悍的防具、武器，除了可以讓自己有機會挑戰更具挑戰性的副本與任務之外，更可以在路見不平時，能夠帥氣英勇的拔刀相助，像是每逢遇見一些專門欺負新手、擾亂遊戲秩序的惡質玩家時，往往只要有人在公開頻道上求救，馬上就會有一堆來自四面八方的各路高手不計個人利弊得失的替其他玩家除掉他，以維護這個虛擬世界的和平，此外，這些高等級的玩家也時常會主動給予新手比較好的裝備，甚至帶著他們快速升等，這些無私的行為通常都是不計任何代價的，或許出發點只是想在新手面前顯露好不容易得來的一身威風，也或許只是希望幫助新手趕緊升等，然後一同挑戰難度較高的副本任務，只因為這些任務背後也往往隱藏著稀有寶物，以及豐厚的經驗值罷了。但仔細想想，其實這樣的氛圍不就是許多公司內部推廣所謂「師徒制」的最大用意所在，那麼為何在真實世界的職場上，這樣的氛圍總是難以營造，然而在遊戲世界中卻可以不須宣導、規範，就會有人主動願意這麼做？理由其實很簡單，因為遊戲世界當中的寶物通常得來不易，而且關卡也的確具有挑戰性，更重要的是，越高難度的關卡背後也肯定會有相對應的報償，這才會讓挑戰變得如此讓人期待、渴望，而所獲得的限量寶物也才值得炫耀、才夠拉風。

前陣子在網路上看到某位主管的經驗分享文章，裏頭提到了身為主管的他，多麼用心良苦地希望讓員工變得更好、希望他們都能順利當上幹部，於是花了一番功夫替員工選擇必讀的書籍、甚至還做了摘要重點，只要求同仁務必看完這些內容、吸收裏頭的知識，然後寫下自己的讀書心得後，在期限內寄回給主管，否則將會祭出懲處。不過卻沒想到這個看似熱心又無私的舉動，反而造成員工之間的抱怨與不滿，有人是陽奉陰違，表面配合，私下卻不是拖延不交、就是隨便敷衍交差，甚至還有一些「頑劣份子」更是寧可扣薪也不願配合。這樣的反應讓身為主管又是出於好意的他感到很受傷，感覺就像是「真心換絕情」，熱臉貼別人的冷屁股。

其實這樣的經驗相信多數新手主管都曾經歷過，不過主管們或許也該知道一件事，「與其給他魚吃，不如教他怎麼釣魚」，這固然是出於好意，不過更重要的是「與其教他釣魚，你更應該讓他知道為什麼要釣魚？」畢竟如果今天是痛風患者，某些高普林的海鮮食品他們又碰不得；如果是素食主義者，這些食物他們更是無法下嚥，如果這時候身為主管還不分青紅皂白硬是要把鮮美的海鮮推到他們眼前、強迫傳授這些捕魚技巧，最後被同仁無情地拒絕了，那麼究竟是員工的不領情？還是主管根本就搞不清楚狀況？

「讀書」只是學習的一種手段，並不是學習的目的，能夠「學以致用」才是。或許主管的出發點總是為了怕員工挨餓，那麼你也必須先讓員工知道挨餓會有多可怕才是，如果一個人每天生活都沒有目標、沒有意義，那麼他可能連「死」都不在意了，怎麼還會怕挨餓？就如同之前曾經分享過的「Boss與Leader之間的差異」，一個好的Leader就像是教練（Coach）一樣，為了確保獲勝，除了在賽前的體能與技術上的訓練之外，還必須讓選手們個個充滿鬥志、充滿求勝意志，為此，你甚至得和選手之間訂定「心靈契約」，讓選手的個人慾望與期待能夠結合在團隊利益之中，讓他們清楚知道為誰而拚？為何而拚？如果「死亡」會導致員工所渴望的未來、所渴求的希望幻滅，那麼挨餓就會變成一件十足可怕的事，說什麼他們也得想辦法活下來，才能得到他們想要的東西，不論是金錢、權力、地位，還是頭銜。

5、4、3、2、1.........................千萬別以為倒數計時只有出現在每年的跨年晚會上，其實，多數職場工作者們每到了禮拜一，也都會默默的倒數著...........「撐著點，還有五天就放假了.............」相信這樣的場景你一定不陌生。

不過有趣的是，當職場環境的競爭變得越來越激烈，許多較有企圖心、較有想法的員工雖然可能一樣在倒數著何時休假、何時下班？不過卻還是願意花大部分的個人時間與金錢去做更多的進修與學習，不論學的是外語能力、專業技術的硬實力，或是關於人際相處、溝通、管理素養等軟實力的培養，這些「課外學習」，大多都是職場上所需要的重要技能與專業知識，不過比起這些需要額外付出才能取得的技能，在公司之中，不但有人提供你薪水，更提供給你能夠直接實作的環境，照理說，公司的任務應該是來的更加有趣、更加有吸引力才是，但結果卻似乎完全不是這麼一回事，究竟問題出在哪？

還記得我曾經和公司高階主管聊到之所以願意續留公司的理由，我曾經說過，我會一直待到有一天發現在公司之中沒有東西可以學、甚至是找不出任何工作意義為止，當然，學習的機會以及工作的意義我會自己去尋找、自己去爭取，因此，離開公司的情形，只會發生在公司的成長速度趕不上個人的學習進度，抑或是在公司成長速度不夠快的前提下，又不肯下放足夠的開創機會與自由度給幹部們去嘗試。

對於主管來說，喜歡論人長短、議人是非的茶水間文化是絕對要嚴格禁止的職場歪風之一，除此之外，為了保持絕對的公平公正，對於員工的負面情緒，多數主管也是盡可能的能不談就不談、能不聽就不聽，不論這個情緒是來自公事還是私事，只因為主管總是擔心如果聽了太多的員工個人情緒，除了很容易影響判斷與決策之外，還容易讓某些「有心人士」利用主管所開的「這一扇門」，大行職場政治行為與手段操弄，當此風一起，領導者心中那套衡量基準將容易被多數員工所質疑，甚至直接認定為早已失衡，當這樣的刻板印象深深的烙印在眾多員工心中，那麼主管接下來對於員工所有的必要要求，背後都可能被員工附加一層「動機上的不單純」，或是「刻意想圖利某人某事」的揣測，如此一來，即便主管原本單純的策略與方針也就不會有任何員工會想認真看待了。

不是我刻意去渲染領導者太過「重情輕法」以及「茶水間文化」所可能導致的嚴重後果，只因為損人又不利己的八卦人人愛談，相比之下，較為無聊但卻來得更加重要的公司政策與願景則根本沒人願意去探討，因而造成了所謂的「好事不出門，壞事傳千里」的情形，才會導致後續的種種不良效應。

不過話雖如此，既然身而為人，本來就容易因為生活上所遭遇的各種「可預期」或是「不可預期」的狀況而影響私人情緒，當負面情緒一旦大過正面能量，那麼員工將很難避免會因為個人情緒而導致工作效率低落，這時不知情的主管若是不明就裡的再多加要求，不僅無助於目標達成，甚至還可能造成許多反效果。

團隊若是想達成目標，主管就得設法讓員工願意自動自發、願意盡心盡力才有機會，畢竟，在達成目標的過程中，最大的變數就在於員工的工作意願與態度，設定目標以及擬定策略反而不是最困難的事。然而，當你希望員工能夠協助你達成目標，前提是必須滿足員工的需求，也就是讓員工吃飽才可以，這句話在本質上並沒有錯，不過卻時常會被主管給誤解................

員工之所以會感到飢餓，未必全然是基於生理需求所導致，其實多數反而主要源自於對滿足心理需求的渴望。因此，領導者們不該老是認為金錢就能夠擺平員工的不滿與抱怨，有時候學習成長、成就感，或是社會地位之類的精神食糧反而才是最重要、最有效的激勵因子。

美國的心理學家馬斯洛曾經提到人類一共有五種層級的需求：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求以及自我實現需求，如果用錢就能解決的問題，通常不會是多惱人的難題，真正難解卻又重要的反而是那些無法用錢解決的事。不過既然這樣的問題不好處理，而多數人在處理問題上的壞習慣又總是選擇先忽略麻煩事，反倒專挑好解的下手，只因為容易解決的問題不僅成功機率高，而且又比較容易累積個人戰功，相較之下，那些難解的部分則顯得有些吃力又不討好，於是，當某些資質較低劣的主管開始習慣以金錢來當成是激勵員工的唯一關鍵因素，只會讓你更看不見員工真正要的是什麼？最後在主、從雙方認知差距越來越大的情況下，為了避免更多的衝突，員工們也只會開始隱藏自己的需求，而勉為其難的去迎合主管的「善行義舉」，但此時的主管應該也會開始發現，為何自己給了員工這麼多的獎金，員工卻始終無法把公司當成是自己的事業在經營、投入，或許你會將問題歸因為「員工的胃口似乎被養大了，給了那麼多，還在那邊一付欲求不滿的樣子」，其實根本是你硬塞了一堆員工根本難以下嚥的食物給他們，這樣的做法非但無法讓員工感到滿足，反而只會更加造成員工們的困擾與憤怒。

最近又有一位朋友突然告訴我，他決定在年底時離開已經服務多年的公司，而這也是他人生當中的第一份工作，由於先前沒有過任何離職經驗，因此這個看似明確又果斷的決定，其實他也猶豫、掙扎了許久，在向公司表明了離職的決定後，除了其他幾個部門主管之外，連總經理、執行長，甚至是董事長都親自出面挽留他，當然，在面對這些曾經栽培過自己、給自己這麼多舞臺能夠一展長才的長輩們，他的內心難免逐漸開始動搖，不過再次和執行長以及董事長經過了第二次較為明確的面談之後，沒想到，這次的結果卻反而讓他離職的決心變得更加堅決，真是一場十分令人不解的失敗對談....................

原來，他之所以選擇離開的原意，主要是因為當自己憑藉著多年來不斷的努力與學習，總算爬上了一級主管的位置，不過隨著自己的能力與權責越來越大，公司的發展速度與格局卻始終沒能跟上，許多的創新思維與提案其實公司高層並非不同意，只不過是礙於「守舊派」的老臣們不願或是沒有能力改變而只好作罷，導致他只能在「接受了公司內部限制條件下」，盡可能去想一些能夠幫助部門、幫助公司獲利的策略與方法，但結果卻發現，這麼調整的結果，卻反而讓高層認為：「這個年輕人怎麼不願有一番開創性作為，而只會一昧的守舊？」在不斷的面對這樣進退兩難、父子騎驢的窘境，才讓他選擇離開這個是非之地，而決心轉戰其它規模與格局更大的公司去，雖然其他大公司也有自己的包袱在，不過能夠發展的空間卻可能大出許多，而不必再被綁手綁腳..................

雖然做出了這個艱難的決定，不過他的內心依舊相當徬徨，然而，在與公司高層最後的那一場關鍵面談中，之所以會讓他變得如此篤定，高層對於員工能力高低的判斷準則成了壓垮駱駝的最後一根稻草.................即便在過程當中高層嘗試了各種方法來極力慰留，不過當他問了執行長及董事長一句話：「既然公司還有我能夠效力的地方，那麼請問公司的安排是什麼？」沒想到，兩人的回應卻是：「這個都好談，你再告訴我們你的專長和熟悉的領域是什麼？我們會再盡力安排。」聽完這句話之後，他的內心全都涼掉了................

《大戴禮記․子張問入官》曾經記載過這麼一段話：「古者冕而前旒（ㄌㄧㄡˊ），所以蔽明也；統絖（ㄎㄨㄤˋ）塞耳，所以弇（一ㄢˇ）聰也。故水至清則無魚，人至察則無徒。」這意思是說古代君王頭上的冠冕前方有好幾串垂下的玉珠，目的是希望君王凡事不要看得太清楚；耳朵兩旁的棉球目的則是希望君王凡事不要聽得太清楚，只因為太清澈的水裡就不會有魚，而人若是太過明察秋毫則會沒有朋友。

雖然這並非是當時設計君王冠冕時的本意（原本垂下的玉珠應該是為了不讓旁人將君王的容貌看得太清楚，而兩耳旁的棉球則應該是為了幫君王禦寒之用），不過古人卻附加了這層寓意，用來告誡後人凡事不要以「非黑即白」的態度來檢視與要求，有時還是得默許一些私下不成文的彈性，以方便事情能夠順利發展，否則若是少了這分彈性，而以完全的控制與零瑕疵的標準在檢視著每個人的人格與態度，只會讓因為迫於無奈而壓抑自己的人們將倍感壓力與威脅，反而更難以在日常工作表現上能夠有任何正能量的產生，畢竟，唯有讓一切都盡可能的「順勢而為」，才能夠讓一切亂象全都回歸到應有的「自然之道」；當一切都能夠回歸於自然，正道也才能夠順暢的運行；當一切作為都能夠合乎正道，由於每個人的內心不再受限、不再壓抑，那麼負面能量也將無從而生，這就是人與人之間的相處之道，更是領導者在帶領團隊時不可不知的重要道理，重點不在限制與壓抑，而在於如何「順勢而為之」。

身為管理者，與其一昧的想以一套公司制式的限制與規定，或是用一套太過理想化的標準去逼迫員工務必得全部照單全收，稍有不從，則必定嚴懲，決不寬貸，其實，與其用這種斯巴達式的管控手段來壓抑員工們在工作上的創意與樂趣，其實你更應該做的，反而是主動去發掘每位員工的天賦與潛能，然後據此來做為人事上的安排與調度（當然，如果這位同仁直到最後你仍然找不出任何價值所在，你本來也就該當機立斷，立馬請他下車，以免浪費彼此的時間），畢竟身為主管的你，與其一昧的想方設法去讓自己的能力超越極限、超出身體負荷，最後累出一身病痛，反而拖慢了任務的進展速度、拖垮了部門應有的發展，你更應該做的，反而是想辦法讓每位員工的潛能都得以順利發揮，才不會讓主管累得半死，結果員工卻總是無所適從..................

撰文／Ryan Wang（文章出處：http://ryanwangblog.pixnet.net/blog）

在職場上最常聽到主管抱怨一件事：「為什麼員工總是不能把公司當成自己的事業來努力？」其實，與其抱怨員工，主管們或許應該先思考一件事：「你是否真的有把員工當成自己人來對待？」

剛好最近一個好朋友選擇從自己熟悉的崗位上轉換部門，對於這樣的決定，實在讓人完全摸不著頭緒，不過在和他聊過之後，才得知原來是因為部門主管的不信任，才讓他毅然決然的選擇離開。雖然從他的口中得知，那位主管其實也並非是十惡不赦、奸邪之徒，為人也還算正派，不過對於員工卻始終無法信任，甚至還明白的告訴幹部們，比起結果，他反而更重視過程...............也就是說即便你達成預定目標，甚至是超標，然而，只要不是按照這位主管的想法與設定的步驟與做法來執行，你的努力連一點意義也沒有..................

撰文／Ryan Wang（文章出處：http://ryanwangblog.pixnet.net/blog）

最近在閱讀Susan Cain所撰寫的《安靜，就是力量：內向者如何發揮積極的力量！》，裏頭提到了一個有趣的領導觀念，如果團隊之中，多為主動積極的員工，則這個團隊適合由內向型領導者來帶領；如果團隊之中，多為被動等指令、說一動才做一動的員工，則這樣的團隊反而適合由外向型領導者來帶領，理由很簡單，主動積極的員工，需要的是懂得傾聽的主管，主管只需指出明確的方向之後，就放手讓這群人好好發揮；被動的員工則需要的是一個能夠給自己明確指令的主管，要他們做什麼，你得明講，而且講得越詳細越好。有趣的是，根據觀察，外向性格者通常不善傾聽，比起這些，他們似乎更喜歡去表達自己的意見，並試著說服群眾；內向性格者則通常不會主動去干預或主導其他人的工作，不過卻相當熱衷於討論自己所擅長的專業領域，因此，雖然平時不會去打擾別人，不過當別人有問題時，他們卻相當樂於分享經驗。

或許這本書中主要都在談內向性格者的優勢，但不可否認，如果沒有外向性格者的互補，內向性格者的專業能力往往容易事倍而功半，只因為你的努力與專業根本沒人看的見..............而既然明知團隊當中無可避免的，本來就會同時存在內向性格與外向性格者，這兩種工作者又本來就有不同的工作習慣、專長，更需要不同形式的舞台與機會來展現自我，管理者就不能老想著一套能夠一體適用的管理方式來同時管好這兩種人。還記得之前跟一位部門主管聊天時聊到，他認為一家公司絕對不能用海水來養淡水魚，更不能餵一頭肉食性動物吃草，因為那只會限制同仁的發展、削減同仁的企圖心，當一頭兇猛的野獸失去了滿嘴利牙、失去野性，那麼在敵人面前，他將連一點威脅也沒有................