最近為了替部門內所研發的新商品做相關行銷推廣規劃與佈局，因此我特別找上了一間合作多年的行銷專責單位合作，希望能透過彼此在不同專業能力上的截長補短，以確保這次專案能夠在有限資源前提下，順利在時限內達成所設定目標。至於與該單位之間諸如此類的合作案，其實倒也不是頭一遭了，因此雙方不論是在專業分工上的權責劃分、檢核指標與追蹤時程的訂定、或是在執行面上的資源整合與配置等各方面的意見溝通過程中，其實都還算相當順利、融洽、有效率，於是，就在彼此對於目標設定與執行作法上的思維與看法漸趨一致後，我便安心將後續相關的行銷推廣任務交付給合作夥伴，自己則全心擺在後續冗長的行政作業流程與其它相關的專案任務執行上。
只不過在一切看似平順的執行過程中，一項讓人始料未及的突發狀況卻意外打亂了整個專案節奏...............原來就在雙方合作開始後不久，對方公司突然發佈了一道新的人事命令，原本的行銷專責單位主管職務異動，現任的負責人Allen遭到撤換，改由另一位資深主管Gary兼任，這項突如其來的意外插曲，沒想到，日後卻成了在這項合作案之中最大的不定時炸彈...............
自從新任主管Gary上任後，合作窗口便開始不斷跟我反應一些內部轉型所遭遇到的問題，因此，對於雙方原先所設定的專案目標與進程，勢必將造成一定程度的影響與延遲。原來，Allen與Gary之間最大的差異，就在於Allen的管理風格比較偏重授權與放任，由於與員工之間的年紀相去不遠，因此，Allen和員工之間總是既像朋友又像家人，只要員工想做、該做、能做、也願意做的事，只要方向正確（和部門發展方向與公司相關規範之間沒有相牴觸），Allen幾乎都會力挺員工到底，並且願意大膽放手讓員工去用他們認為正確的方式去做他們認為正確的事，這樣的管理風格偏重的是透過盡可能給予員工足夠的自由空間來發揮個人創意與專長，來激發每位員工在工作上的興趣和熱忱，以盡可能同時滿足在達成目標過程中的效率與效能極大化，屬於結果重於過程的一種管理模式；然而，Gary的管理風格卻比較偏重於完全的專權與控制，除了方向要正確之外，員工在朝向目標的過程之中更必須以Gary所規定的標準作業流程來完成才行，對於任何的口令、指示，絕不允許舉一反三，而是必須“分毫不差的百分之百照辦”，這樣的管理偏重的是盡可能透過完全控制，以降低執行過程中任何無法預期的不確定性與突發風險，屬於過程重於結果的一種管理模式。
在Gary這種接近高壓式領導的帶領下，該部門整體所犯下的相關營運疏失的確減少了許多，與其他部門之間的衝突也著實降低了不少，原因無他，原本Allen的放任式領導，目的是希望員工能不斷透過破壞式創新的思維，盡可能讓部門能夠在早已飽和的紅海市場競爭中持續發掘出新藍海、開發出嶄新的紫牛商品，為此目的，Allen必須拿出足夠的自由與信任作為養分，來誘發出能夠讓每位員工願意徹底發揮所長、專心投入、自動自發且持續不懈的工作熱忱與強烈動機，然而，雖然創新的目的是為了確保部門在未來的十年、二十年，甚至更久，都能夠在目標市場上穩定佔據最重要的領先地位，只不過為了創新，就得不斷去挑戰公司現有的框架與舊思維，而這些看似“不按牌理出牌”的做法，首先，當然就得面對到掌管公司一切大小規章制度的幕僚單位在各種行政程序規範上的限制與干涉，接著，還得面對代表公司守舊思維的保守派主管們的質疑與挑戰，因此，會遭遇各式的大小衝突，自然是在所難免、自然不是那麼讓人感到意外。
不過眼看著內部衝突接踵而來，因此即便在Allen帶領下該部門的營運績效屢屢創下新高，但為了先求安內之後才能夠全心攘外，於是偏保守派的高層主管們依然決定改由Gary來取代Allen。然而，雖然這樣的大動作的確替公司內部換來了暫時的穩定與和平，但自此之後，卻也讓Allen原本的部門失去了一直以來的高成長動能與實質上的專業度。原來，自從Gary接管後，在極端控制手段下，讓原本學有專精的部門同仁開始被要求得以自己不熟練、不專業的方式來完成所設定目標，執行過程必須完全依照公司多年來所傳承下來的“標準作業流程”來運作，一切源自於個人思維所衍伸出的創新作法則一律不被允許，這麼做的結果雖然的確大大降低了許多不可預期的意外風險，但卻也因此大大降低了工作上的效率和意義所在，結果則不但賠上了部門經營多年來的高營收成長表現，甚至許多優秀的幹部、同仁也紛紛提出辭呈，於是，為了彌補這段嚴重的績效落差，持續招募新人的動作自然是不可少，而選擇留下來的人，則除了得額外兼任好幾份工作之外，甚至還得分身去充當新進同仁們的“新手褓母”................基於以上所述的種種原因，這才導致了我和該部門之間原本已經漸入佳境的合作案，在最近幾個月卻突然出現了嚴重的停滯................
其實諸如此類的意外狀況，在職場上幾乎天天都在上演，早已見怪不怪，很多時候並不能如此果斷、主觀的去判定什麼樣的管理方式叫好？什麼樣的管理方式叫不好？我想，唯一客觀、公正的評判指標，似乎還是得回到結果論來看，在這次的個案當中，Allen及Gary兩位主管的管理風格其實的確各有其優缺點，但回到結果面上，Gary的管理成效卻明顯的不如Allen，顯然的是，即便再正確的管理方式，若是套用在不適合的員工（或是套用在不正確的人、事、時、地、物）身上，那麼賠錢事小，重則可能將造成一連串難以挽救的大災難，若是部門內的幹部、員工原本就具備足夠主動積極的工作態度、足夠專業細膩的邏輯思維和執行作法，那麼對於這樣的工作者，或許他們需要的並不是主管一再地教他們該怎麼做？而需要的是你能夠給予他們一個足夠自由與信任的舞台，然後安靜地看他們做、聽他們說就好，如果他們的確真的有本事，那麼只要一切合情、合理、合法，那麼這樣的放任管理又有何不可？
從這次的個案分享中希望能夠體醒各位管理者們一件事，或許多數主管早就已經習慣帶領在能力上並不特別出眾、在態度上並不特別主動積極，甚至更直白的說，甚至就連存在價值，基本上都是可有可無、取代性相當高的一般類型工作者，對於這類型的員工，或許的確只要多給些控制與要求，並輔以相關的獎勵與懲處即可收到不錯的成效，然而，對於少數在能力及態度上都相對出眾的人才管理上，其實才是真正考驗著主管本身的管理能力高低，在帶領這類型的工作者時，或許你得先理解一個道理：「如果千里馬不需要任何人的鞭策就能夠日行千里，那麼只要方向正確，你又何必非得硬是要去駕馭牠，就只為了證明自己的騎術的確高明？」管理能力的高或低，或是管理成效的好與壞，取決於每件任務目標的達成效率及效能，而所謂的優秀管理者、正確的領導方式，其實並不只是把事情做完，同時還得將事情做好才行，因此，在管理過程中，你真正該在意的並不是員工應該要有多麽尊重你？而是員工是否願意將自己最好的態度、最高的專業展現在每件交辦任務上才是。
所謂好的管理，並不等同於控制，有時順勢而為，反而更能收事半功倍之效，就如同在部門之中，我一向不喜歡和員工談太多限制，反而寧可多聚焦在他們還有哪些事情可以做？因為前者的做法只會讓員工變得越來越”標準化“、越來越不像自己，而後者的做法則有機會能夠讓員工超越自我。因此，與其不斷給予員工限制，我更寧可多給員工一些方向，如果目前就已經站在浪潮上了，那麼與其硬是要去逆風飛行，你為何不選擇順勢而為？或許透過逆風飛行的艱辛挑戰，的確能夠讓你一圓個人英雄的美夢，但若是為了團隊目標著想，順勢而為的輕鬆寫意，除了有助於目標達成，更能夠讓團隊持續保有足夠的熱情和體力去迎接下一次更艱難的挑戰，兩相權衡之下，若是將團隊利益擺中間、個人榮辱放兩旁，身為主管的你該如何做出正確的取捨，全然取決於你的格局與態度，也將決定了你的結局和高度，共勉之，大家加油～～
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