撰文／Ryan Wang（文章出處：http://ryanwangblog.pixnet.net/blog）
今天一位業務主管來找我聊有關於最近的工作近況，由於這個單位最近因為績效表現嚴重不如預期，因此讓他被公司高層給盯上，最近為了這件事，他也特別將幾個資深業務人員召集起來，一同集思廣益，最後所得出來的解決方法就是以特別的優惠折扣來做為促銷手段，畢竟，以前也都是用這樣的方式在解決績效上的瓶頸，所以這似乎也是目前唯一實際可行的最好辦法了。不過在聽完之後，我才明白為何這個部門總是陷入業績困境，原來是因為部門裏頭根本沒人懂行銷.....................
之所以會這麼說，理由在於如果想提高銷售績效，卻只能透過「改變商品屬性」（例如將銷售不好怪罪到價格太貴、品牌知名度不足、功能太陽春之類的抱怨，而反過頭來要求供應商改變產品）的方式，這不是銷售人員該做的事，而不過是一種投機取巧的做法罷了，如果這次因為銷售單位選擇犧牲自己一部分的利潤而額外降價一千元求售，最後還幸運地達成目標，那麼難道當下次又遇到瓶頸時，你就得選擇降價兩千元來解決問題嗎？如果銷售單位只是一再的選擇這種紅海競爭中的慣用伎倆，一再的秉持這種鴕鳥心態，那麼只會讓最根本的問題（也就是業務人員缺乏「行銷專業」）依舊無法被解決，甚至會因為總是被「降價求售」給模糊了焦點，而讓人總是忽略了行銷能力培養的重要性，殊不知，只要根本的問題一日不解，將只會隨著時間的流逝而越滾越大，它不但不會消失，而且能夠確定的是，你總有一天絕對得再次面對它，當這麼一天突然無預警地到來，如果平時沒有針對核心能力做足充分的訓練與準備、沒有一步步好好地累積行銷專業與經驗，那麼，面對問題卻毫無任何抵抗力的團隊，只能無奈地等著任人宰割。而如果在團隊面臨生死存亡之秋時，主管卻無法帶領同仁們殺出重圍，那麼你又有什麼資格當一個主管？
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最近在雜誌上看到一篇文章，內容提到某家傳統保全業者在多年前，由於看到了更大的需求、更大的市場，因此決心轉型成發展以「人」為核心的應用服務為主，除了原本的居家安全之外，還衍伸出包含健康醫療照護以及便捷生活等相關服務，但由於所能夠做的範疇實在太廣，怕策略發想會因而失焦，因此，業者決定以保全業應用最廣泛的「感測技術」為核心，去思考「感測技術」能夠在居家安全、醫療照護及便捷生活等領域上做出什麼樣的創新服務應用。
看到這篇文章，其實心裡很有感觸，由於這個月剛轉換到新單位，自己也試著幫單位勾勒出新的營運模式、釐清發展方向，不過由於國際這塊市場實在太大，感覺上似乎到處都是商機，彷彿什麼都能做，而我也什麼都想做，然而，有過相關經驗的人或許一眼就看出了這樣的熱血背後隱藏著什麼樣的問題。當你以為你什麼都會，其實往往反而意味著你其實什麼都不會（樣樣通，卻樣樣不精），同樣的道理，當你認為你什麼都能做，實際上則往往意味著你其實什麼都做不了。
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對於絕大多數的知識型工作者而言，想解決問題，只需要透過大量的假設、分析、驗證及推論的邏輯思考過程，之後再將這些透過嚴謹、系統化思考過後的解決辦法交給執行單位來徹底落實即可，因此，心裡似乎總有這樣的想法：「畢竟最重要的解決辦法已經讓我想出來了，問題解決也算是完成了百分之九十，剩下的百分之十，執行單位總沒有藉口做不好吧！！」
或許，也正因為以策略思考為主的幕僚單位這種太過「天龍國」的思想，讓自己似乎總是自視甚高，而小看了執行者的角色，殊不知，事實上卻完全不是這麼一回事，相反的，想出辦法，只不過是解決了問題的百分之十，剩下的執行力恐怕才是最關鍵的百分之九十所在，我想，有過創業經驗的朋友們應該明白我在說些什麼。
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你是否曾經思考過一個問題？當你在向主管提案、做簡報時，同樣的報告內容、報告格式，有一種人是這麼報告的：「經過我這幾天下來的分析、研究，我發展出了一個獲利模式，有機會替公司帶來更大的收益，做法是...................」；另一種人則是這麼報告的：「A主管和B同仁之前和我聊過一個想法，考量到這些不錯的建議，我試著做了點想法上的延伸，再加上自己的一些論點，結果發展出了一個新的獲利模式，有機會替公司帶來更大的收益，做法是...................」。假設你身為主管，你會如何去評價這兩位簡報者？
表面上來看，第一種人似乎比較獨立自主，個人能力似乎相當強，如此有自信又有能力的態度展現，對於第一眼的印象分數想必加了不少分；而第二種人表面上似乎不過是在整合別人的一些零碎想法，最後再加上一些自己的結論罷了，充其量，這不就是一種搭便車的投機作法嗎？過分依賴他人的智慧，感覺上似乎難以獨當一面。或許這樣的論調看似合情合理，不過卻隱藏了一個相當大的盲點，或許正是因為這樣的錯誤認知，才會讓第一種簡報方式總是比較受到簡報者的青睞，畢竟，站在台上，這就是我的舞台，實在是沒有必要、更沒有理由把聚光燈分享給任何一個人啊！！不過，在這裡必須說句實話，實際情況可能和你的想像完全不同...................
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工作無分貴賤，而全然取決於主事者的格局高低。你是想永遠被人踩在腳底下？還是想凌駕於所有人之上？全都取決於你究竟是如何定位你自己、如何定義你的工作，即便只是個賣炸雞排的攤販，如果你以餐飲事業的思維來經營，雖然一樣是在炸雞排，不過卻能夠讓你面對工作的態度變得很不一樣。很多時候其實並非是別人把你給看扁了，而是你的某些偏見與鑽牛角尖的心態，讓你始終無法將事業版圖給做大。
以新北市近幾年的發展為例，它的發展重點不是擺在該如何超越台北，成為台灣第一大城，而是放眼於國際，期望以世界級的智慧城市聞名於全世界，因此特別和許多知名大廠攜手合作，讓新北市逐漸展現出不一樣的風貌。格局決定結局，原本可能不過是一個名不見經傳的小城市，當視野擴展到全世界，搞不好未來外國人士即便聽過新北市，可能也不見得知道台灣是什麼也說不定................
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在職場上最常聽到主管抱怨一件事：「為什麼員工總是不能把公司當成自己的事業來努力？」其實，與其抱怨員工，主管們或許應該先思考一件事：「你是否真的有把員工當成自己人來對待？」
剛好最近一個好朋友選擇從自己熟悉的崗位上轉換部門，對於這樣的決定，實在讓人完全摸不著頭緒，不過在和他聊過之後，才得知原來是因為部門主管的不信任，才讓他毅然決然的選擇離開。雖然從他的口中得知，那位主管其實也並非是十惡不赦、奸邪之徒，為人也還算正派，不過對於員工卻始終無法信任，甚至還明白的告訴幹部們，比起結果，他反而更重視過程...............也就是說即便你達成預定目標，甚至是超標，然而，只要不是按照這位主管的想法與設定的步驟與做法來執行，你的努力連一點意義也沒有..................
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最近剛從原本以台灣本島為主的行銷銷售單位，自願請調到海外貿易部門，對我而言，這是一個完全陌生的環境，最大的衝擊在於原本的策略思考高度得從一間小公司突然變成一個產業的思維，不過，一直到自己開始面對這塊龐大的國際市場時，才突然驚覺一件事：「原來自己雖然在這塊產業裏頭打滾了這麼多年，然而，當格局與視野被迫必須放得更大時才發現，原來我其實並沒有這麼了解這塊市場，實在是有些汗顏.............」
當我仔細思索了一下原因，突然發現，其中最大的差異就在於「市場規模」的不同，因此所必須面對到的不確定性也相對來的高出許多，原因出在一件事，相較於國內市場環境，國外的市場多了一份「人生地不熟」的未知與恐懼，再加上所面對到的對手實在是要來的更加龐大、兇猛許多，為了在不確定的環境當中生存，你必須重新且充分的理解、觀察眼前這些未知的生物與各種狀況，而不能再總是仰賴太多過去的經驗，此時，你不能只是盯著眼前的怪獸看，而是必須爬上更高的地方看清楚這樣的怪獸究竟有多少頭？從何而來？也就當你決定不再依賴過去經驗的那一刻起，你也同時能夠體會到，你必須被迫重新檢視、重新將這個產業的現有輪廓、架構給描繪、拼湊出來，也就在此時此刻起，你才會真正明白，原來你其實什麼都不懂，因此實在不能太過自以為，有多少證據說多少話還是來的實在一些，當有了這樣的體悟，你才算是真正的進入狀況。
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開放原始碼的概念造就了軟體自製的可能性，而3D列印技術的普及則間接造就了硬體自製的可能性，這樣的開放熱潮導致許多產品商勢必因此遭受衝擊。
在這個越來越開放的世代中，產品思維的商業模式顯然已經越來越危險，反倒是整合性的商業模式將逐漸成為王道，而所謂的整合，更明白的說，就是如何透過不同價值連結所創造出的商業模式，也可以這麼認知，每一條價值連結所在，就是一個獲利來源、獲利模式。
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身為業務單位人員，姿態得放低，思考不能太過好高騖遠，不過卻必須相當務實。最近在幫同仁檢視最新的DM設計時，相當意外的，看到的居然是一張毫無吸引力的內容，這在業績導向的業務單位中是絕對不容許發生的事，或許這的確是一張漂亮的文宣品，但卻無法讓顧客買單，原因就出在多數人總是以幕僚的角度來設計廣告文宣，卻從來不懂得該如何以業務的角度來出發。隨後我便將所有部門同仁找了過來，順便做個機會教育。
我先請每位同仁思考一下：
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一個部門能夠替公司帶來多少淨利，並不足以衡量該部門領導者的能力高低，要知道的是，營業額多寡，似乎也是一個重要的參考指標。
淨利代表的是實際上賺了多少錢，除了增加營業額，也能透過削減成本來提高淨利，不過營業額卻完全不是這麼一回事，它的背後其實還隱藏著一個更重要的訊息：市場佔有率。簡言之，淨利代表這個單位「現在」能不能好好活下去，而「營業額」則代表了你未來有沒有機會。
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