人生領航員獅子心的職場人生－網路行銷/職場倫理/職場人際關係/職場生存/閱讀心得+日劇(hero2/晝顏)/韓劇/電影心得+旅遊/美食日誌+實用Android app推薦+創意廣告

當員工願意抱怨公司，或許代表他還對這家公司有所期待。就像是家人一樣，正因為是自己人，所以你不會放棄任何人，甚至會無私而且雞婆的一再提醒、一再力挺，即便你明知道可能是熱臉貼冷屁股。但如果今天主管既要員工把公司當成自己的家業來看待，卻又一邊忽視、甚至是抵制一些不同的聲音，那麼這種表裡不一的做法，只會讓員工越來越不認同公司、越來越不願意認真投入。

既然員工的抱怨可能出自於對公司的期待、希望公司能夠變得更好，那麼主管應該做的是盡可能透過各種管道去聆聽員工的聲音，除了面對它、你還得處理它，不能因為這樣的聲音刺耳，所以就選擇忽視它。不過多數主管似乎總是換了位置就換了腦袋，有了值得驕傲的頭銜以及獨立辦公室之後，就把「自己的上流天地」與「門外的野蠻世界」給區隔開來，從此不過問或是不在意外頭這些「野蠻人」的凡塵俗事，只在意自己所規劃的尊榮之道，以確保自己的高格調不會被同化、不會被污染，殊不知，這種天高皇帝遠的心態，反而才是將自己逼入死胡同的最大根本毛病，這就是主管的大頭症在作祟。

獅子的尖牙和利爪或許的確能夠讓人感到畏懼，但並不足以讓牠成為森林之王，王者的風範才可以，也就是那份想守護整座森林的決心，以及把所有人當成自己的家人一樣尊重、一樣重視的那份態度與精神，如果具體的表現在待人處事上，也就是所謂的動之以情、曉之以理，不過現今職場上大多數的主管卻總習慣反過來拿著尖牙、利爪當成權威的象徵，總習慣靠著威之以武，再搭配偶爾的誘之以利，以軟硬兼施的方式來讓員工聽話，不過如果大家理性思考兩者的差異，試想，如果是對待自己的家人、希望帶領家人走向更好的生活，你會選擇透過動之以情、曉之以理？還是威之以武、誘之以利？兩者的差別在於前者多了一分尊重，而後者則多了一分限制與脅迫，如果是對待家人，你會希望給予尊重還是給予限制、脅迫？我想，答案應該很清楚。

「從前有一位生活刻苦，卻不但既任勞任怨、又十分努力工作的農夫，決定把祖先留下來的一塊荒地從無到有開墾成一座果園，希望能透過栽種一些高單價、高利潤的水果，除了讓自己的日子更好過之外，也讓先人所留下來的祖產有機會能夠越做越大。於是農夫便把手邊所有錢全拿去購買種子、肥料以及一些簡單的農具，又花了許多時間在整地、播種，然後灌溉、施肥，等看到辛勤播下的種子開始發芽茁壯的那一刻，不僅讓人感動、更令人充滿希望，農夫心想：”這下總算可以光耀門楣，總算不會愧對列祖列宗的期望了！！”接著只要確保每棵果樹都能夠枝繁葉茂、結實纍纍就可以了。

過了半年之後，雖然每顆植株的確既健康又快速的成長，不過即便已經長成一個人的高度，果實卻仍然還沒有熟透、也不夠大顆、不夠飽滿，嚐起來的味道甚至還十分苦澀，所以農夫也只好繼續等。又過了半年，等到枝頭上的果實開始成熟，到了最適合採收的那一刻，不過此時的果樹卻早已長成兩三層樓高，早就超出農夫手邊工具可以採摘的最高限度，但問題是現在根本沒有閒錢可以再去添購新農具，於是他發現自己似乎只能望著這些品相良好、充滿經濟價值的心血結晶，卻什麼也不能做，等到又幾個月過去了，熟透的果實開始掉落地面，最後開始腐敗生蛆，導致整個果園不僅臭氣熏天，而且農夫也沒賺到半毛錢，根本就是白忙一場，於是失望的農夫接下來只好趁著其他果樹還沒長得太高時，就趕緊先採摘這些略帶青澀的果實，然後拿到市集去販售，想多少貼補一些收入，不過路過的人不僅不買單，甚至還嘲笑著農夫的無知："開什麼玩笑？居然拿這些品相既不良好、又還沒熟透的果實就想賣給別人？"此舉不僅讓他受盡了各種冷嘲熱諷、更打壞了自家果園的形象，實在得不償失。

其實農夫在栽種果實之前，除了得先了解不同植株的特性、給予不同的養分與照顧之外，你還得準備好夠高的梯子或合適的採摘工具才是，而不是等到果熟蒂落之時，該是豐收的那一刻，卻因為自己的思慮不周與誤判情勢，只能眼睜睜看著樹上的”黃金”隨著時間流逝，慢慢掉落地面變塵土，甚至到了此時此刻還不懂醒悟、不知悔改，不僅一邊咒罵著為何果實要長這麼高？害自己一身心血都白費了，一邊卻又只能把品相差又青澀難以入口的果實當成唯一的寶物來販售，這種愚蠢的行徑，只會被路人當成笑話來看待，人們只會笑你傻，不會有任何人會去同情你，到最後，即便這些被你當成寶的果實沒有賣出去，你也不可能拿這些東西來果腹，最後別說是光宗耀祖了，可能連三代累積的祖產都會被你給一夕敗光。」

John Doerr是矽谷一位赫赫有名的傳奇人物，在他多次的經驗分享當中曾經提到一件事：「如果想創業，就必須搞懂Boss和Leader之間的差異。」其實主要也是因為在創業初期，除了顧客之外，廠商、員工及創業夥伴們都是你的服務對象，但是Boss的形象似乎總會讓人畏懼、讓人討厭，不過Leader的形象卻比較能夠受人尊敬、受人歡迎，而真正做到「人和」，也比較適合、比較符合企業草創初期主管該有的形象。其中兩者之間最大的差異就在於前者總是以「I」為出發點，而後者則是以「We」。

Boss總是以自我為中心、總是自以為全能，即便員工有優秀表現，全都是因為自己的領導有方，當員工表現失常，則全都是因為他們不夠努力，和自己的決策無關，這種類型的主管需要的是說一動作一動的員工，還得搭配一套亙古不變的SOP工作流程，再加上一套「絕對不容侵犯」的獎懲規則才行。好處在於幾乎不太可能會有「意外」，也幾乎不會有任何風險，屬於比較保守的管理風格；至於缺點的部分，首先是缺乏彈性，如果市場變化的腳步越來越快，那麼這種無法變通的團隊將很容易被淘汰，連掙扎的餘地也沒有；其次則是無法凝聚向心力，對於員工來說，「反正想再多、做再多也沒用，最後還不都是主管的功勞」，當員工發現自己在團隊當中的價值只剩下做好眼前的事，而沒有任何機會或是必要性去思考如何讓團隊變得更好，那麼還不如顧好自己就好，總之就是「人人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜」；最後則是主管總習慣一枝獨秀的結果，搞到最後只會讓自己變得越做越累，因為員工的心態已經變成「與其多做多錯，不如就少做少錯」，當然沒人願意或是能夠分攤你的重擔，況且主管所唯一認可的「高手」就是自己，那就由主管自己去學部門發展所缺乏的專業技能和知識就好。最後如果漸漸演變成主管總是校長兼撞鐘的窘境，那麼業務範疇及獲利空間自然也就難以擴大，只因為「高手」始終就只有你一個。

而Leader卻明白一點，那就是光靠自己將萬萬不能，沒有團隊、就沒有成功，Leader最重要的能力並不見得在專業或技術，而在於視野必須夠遠大、眼光必須夠準確，能夠讓一群「血氣方剛」又「渾身充滿力量」的夥伴們能夠避開風險、跑對路線、用對力氣，然後快人一步抵達終點。此外，在這過程當中，有別於Boss就像老闆、股東一樣只是站在一旁鞭策、要求，Leader的角色比較像是隊長，不只是口頭講講罷了，而是會身體力行並且身先士卒的帶著隊員一起衝，因為這是一個團隊，大家都是當局者，沒有旁觀者，勝利是大家的功勞，失敗了，則共同承擔後果，而不是有功Boss領，有過就推給部屬扛。

柯P上任台北市長後，一連串的「柯P新政」搭配「柯式雷霆手段」不僅都是直指問題核心，而且在問題解決過程中，或許是因為政治素人的身分沒有太多包袱，因此可以不去顧慮太多政商關係的維護、或是黨派大老的顏面、甚至是黑白掛勾之類「以合法掩護非法」的"官商勾結"這類問題，只要專心思考該如何有效解決問題即可。這種大破大例、破釜沉舟的做法與態度，也讓上任後的柯P人氣依舊持續看漲，並不受偶發的失言風波所影響，更讓這位超高人氣的政治明星不僅成了素人偶像，更成了許多政府官員、或是企業主爭相學習的標竿與表率。不過必須提醒這些「柯P粉絲們」一點，可以模仿，但千萬不可盲從，學習不能只學表面，而必須能夠掌握核心。

最近從朋友那又聽到了這麼一則真實案例，在他們的公司裡，老闆對於柯P高效率的領導風格似乎十分推崇，其實這也難怪，畢竟老舊企業裡的主管們還是比較喜歡這種「初生之犢不畏虎」的態度與勇氣，才有可能替公司帶來破壞式創新、帶來更多的希望與財富，不過話雖如此，老闆所選擇的仿效方式，卻是從柯P的「LINE式領導」下手，仿照柯P的模式，開始要求各部門主管必須建立個別部門的通訊群組，並且必須把老闆也加入每個部門的群組當中，讓老闆能夠透過這種方式，第一時間即時掌握問題、即時了解部門營運狀況、營收表現。或許這種作法立意並沒有不好，不過只模仿表面的結果，卻反而容易衍伸出更多的弊端...............

接獲老闆命令的主管們除了得立馬照辦之外，甚至還有部分比較「機靈」的主管們開始針對這種制度找到了讓自己加分的方式。朋友告訴我，自從老闆規定之後，他的部門主管除了要求同仁務必得加入這個部門群組之外，還有幾項必須遵循的內規：一、報喜不報憂；二、老闆留的訊息不僅要馬上回，而且必須以正面的口吻來回應；三、為了讓老闆感受到部門的執行力與充滿希望，部門內一級以上的幹部每天都必須找「正面的題材」PO在群組聊天室內，而所有同仁則要馬上給予正面回應。當部門內的這些不成文規定佈達後，一個「充滿朝氣與熱血」的群組就這麼成立了，裡頭的內容果真如主管要求一樣既陽光又正面，比方當老闆心血來潮PO了一則：「年後開工，適逢連日來的好天氣，這樣的好兆頭，就讓我感到公司今年一定會大發利市！！」不出十分鐘，部門內的一級主管們就會開始回應：「沒錯！！開工之後遇到這種好兆頭，實在讓人感到充滿希望！！」、「大家加油！！今年一定能有所突破，太棒了！！」、「這麼好的兆頭，我們今年一定會努力將愛與希望散播給每位顧客與同仁，絕對能做到！！」................於是，這種表面上看似充滿正面能量、實際上卻不僅空泛又沒意義的馬屁文化便開始悄悄蔓延開來.................

不可否認，數字化管理的確是非常重要的觀念，不過對於數字，多數人似乎總是「重量不重質」，比方說考試成績不理想，老師或家長第一時間往往不是去思考是不是準備方法上的錯誤？反而會將問題簡單歸納成是書唸得不夠久，或是考試考的不夠多、不夠頻繁；比方說公司部門績效不彰，主管第一時間往往不是去思考是否是在策略佈局或是資源調度上出了問題？反而總習慣將問題歸咎在員工加班加得還不夠久、或是工作負擔不夠多。

其實並非延長讀書時間、延長工時，或是去增加讀書的量、工作的負擔，對於成績、對於績效表現完全沒有幫助，只不過在問題解決過程中，如果總是把焦點著重在「量」的改善上，或許的確能產生表面上的「數大便是美」（書讀了很多本＝認真、聰明，超時工作＝努力、專業），但是對於最終結果的幫助卻未必成正比。反觀在學校或職場當中，我們其實很常看到這樣的天才，在校園裡，這種人似乎總沒有花太多心思在課業上，反而投入很多時間在培養自己的興趣，不論是籃球、街舞還是各種樂器，但在校成績卻又總是名列前茅；在職場上，這種人似乎總是準時下班，在臉書上沒有太多對公司的抱怨、或是抱主管大腿的「狗腿文」，但卻PO滿了周休假日陪家人出國度假，或是和朋友一起到處趴趴走，享受著標準樂活人生的歡樂照片。神奇的是，這些人似乎當人生過得越爽，就越是能夠輕鬆超越平凡人的標準，不論是進入頂尖名校，抑或是進入頂級企業，再加上一個好頭銜和一份超高薪水。

其實這些打破「以量取勝」舊觀念的案例並不是百年難得一見或是萬中選一的奇蹟，大多時候只是因為這些「天才」比一般人還要早就領悟到，問題解決的重點其實在於抓住核心，正所謂「擒賊先擒王」，與其一昧地去在意你的兵將殺了多少小嘍囉？你更應該在意的是他們殺了多少將領，因為斬殺一個將領的背後也代表成功擊破了一個陣法，這才是本事，因為困住你、讓你的軍隊無法前進的最大阻礙就是這些高超的陣法，而不是眼前的這些小兵小卒，光是殺了一堆兵卒、靠著洗出來的戰功，一點意義也沒有。

或許是為了因應市場的快速變動，多數企業需要更具開創性的想法與多元化的人才，因此，在幹部的培訓與拔擢上，平均年齡有越來越年輕的趨勢。然而，雖然年輕人敢衝、敢拼、有熱情，不過少了經驗、少了資歷，卻讓這群年輕幹部們所能夠使用的權力打了不少折扣，更容易讓達成目標所需要經歷的過程容易失控，可能只因為你不夠德高望重，甚至是...............你的後台根本不夠硬，因此，別說是管理了，或許這些年輕的新手主管們連最基本的尊重都得不到...................

雖然如此，我卻發現許多新手主管，或許是為了取回應有的尊重，也或許只是單純想展現自己的權力罷了！他們往往選擇了以極端的控制來避免所有可能的失控，最常見的做法，就是強迫員工必須每天填寫工作進度表，下班前交到主管桌上，而主管則在隔天早上檢討員工昨天工作上的無效率，並要求今天務必得照規定改善，否則立即予以懲處。說實話，這樣的控管未必有錯，甚至的確有可能幫你找出過程中的無效率，不過這樣的作法卻未必人人適用，在採行這種做法前，請每位主管務必先好好檢視自己，你在公司的年資是否夠久？專業度是否夠強？經歷及名氣是否夠響亮？講得更直白一點，你底下的員工是否是為了追隨你、景仰你才來到你的部門？如果不是，那麼誰會認為每天填寫進度表這種無聊的動作的確有意義？如果一個主管老是要求員工做一些沒有意義的事，那麼員工絕對不會尊敬你，只會認為你是在找他們的麻煩。此外，當部門績效不彰，主管不但不懂得檢討自己，反而回過來強迫員工每天必須詳細交代自己每分每秒、何時何地的行蹤，這只會更加突顯一件事：「主管自己沒本事，卻要員工買單主管的無能！！」如果讓員工認知到一個主管的卸責、沒有擔當，只會讓你原本就搖搖欲墜的領導地位更加岌岌可危。

因此，每當有新手主管、或是儲備幹部詢問我，是否應該透過要求員工每日填寫工作進度表來改善失控的狀況，我的建議並非是要求主管捨棄控管，而是可以將控管的焦點著重在目標的達成上，因為許多新手主管都習慣將失控的問題歸咎在員工不配合，甚至是員工的能力太差，殊不知，真正的問題其實可能是員工根本就搞不清楚努力的目標在哪裡？因此，主管與其像是把氣出在別人身上一樣的無理取鬧，你更應該做的是多花些時間、心力，讓每個員工清楚自己的目標與定位才是，而這個目標最好還是可量化的目標，讓員工認知到原來自己的努力是可被衡量的，而讓他們對於工作更有感。

如果一個主管沒有能力解決員工的困擾，甚至老是以「結構性問題」這種不可抗力因素來試圖為自己的無能做解套，那麼這樣的主管不但很難受到尊重，更難要求員工做事。其實這裡說的並不是員工所有的疑難雜症全都必須由主管親自處理，否則要員工做什麼？不過如果員工所反應的問題（不論是真的問題還是失敗的藉口）牽涉到像是「層級關係」之類的「職場政治因素」，除非你能夠向員工指出一條能夠繞過去的小道，否則你勢必得出面協助處理，不然這些經年累月的問題將成為員工之所以始終無法達成目標的最大阻礙（或是用來解釋自己之所以總是停滯不前的最好藉口）。

如果在面對這些「結構性問題」，身為主管的你卻總是選擇軟弱的態度去忽視、去妥協，甚至反倒選擇以一種「造神運動」的方式來當成最好的解決辦法、來模糊焦點，這只會讓現況更加惡化，只因為這些內部的不團結，或是員工對於主管的不信任，根本原因往往是出在主管根本解決不了員工所反應的問題、無法提供其他的解套辦法，或是無法有效的說服員工打從心底認同這個問題根本不該是現在應該花時間去思考的問題。因此，若是選擇以「造神運動」來作為提升內部向心力、作為重建主管威望的做法，之所以容易產生反效果、產生更多不必要的資源浪費，主要也是因為在「造神」的過程中，「既得利益者」往往總是「少數」而且「固定」的那幾個人，這就好比是一國的元首為了證明自己的確能夠替人民帶來幸福、的確有治國的本事，於是便大張旗鼓的想在最短時間內，想要透過將「首都」的地方建設與生活環境提升到最高的水準，然後就天真的幻想著首都的成功將成為標竿，而其他縣市的地方首長或民眾就會相信你的確值得信任、的確值得跟隨，這種自以為「透過建設就能掩蓋無法解決問題這個事實」的做法，殊不知，現實則是當首都還在建設的過程中，在大多數人都還是無感的前提下，人們只會在過程當中不斷抱怨為何大多數的資源與焦點都只投入、只鎖定在某些人身上？難道大家拼死拼活、死撐活撐的賣力工作、求生存，但繳給政府的稅收居然絲毫沒有回饋到自己身上，反而只是圖利了某些坐享其成的Freerider、或是「天龍國」的居民們，這種基於不公平心態所導致的民怨問題若是反應在職場上，那麼內部員工的高流動率與高度不滿當然是必然結果，而這些導致員工最後甚至不願花太多心力投入在公事上，或是盡心盡力去力挺主管的消極態度，或許也正是「官逼民反」的一種另類體現。結果就是，問題依舊沒有解決，但主管卻因為多此一舉，反倒額外惹來一身腥～～

因此，請主管們務必理解一個道理：「主管的權威來自於你的問題解決能力有多強？而不是公司賦予你頭銜之後就會自動產生！！」結構性因素雖然能夠維持一間公司表面的和平，不過卻往往會對於未來發展與創新求變造成嚴重的阻礙，因此在部門被要求獲利得翻倍成長的前提下，某些不合時宜的規章制度勢必得做出改變，否則只會讓更多、更高的要求變得十分不合理，不過這些牽涉到「結構性因素」的問題，往往並非一般平民老百姓所能夠處理，而必須是有一定的權力、一定的頭銜，而且足夠德高望重之人才有辦法解決，如果今天員工、或是你底下的幹部向你反應了這些結構性問題，你再怎樣也不該無能、不該軟弱的兩手一攤，一點辦法也沒有，而必須正視、並且認真處理這個問題，而不是選擇打高空，放了一堆煙霧彈、做了一堆無關緊要的處置，就認為你依然能夠保有你的權威，事實上，這種消極的態度以及不著邊際的處理方式，反而會讓你喪失掉員工對你應有的信任與支持。很多既有的問題如果主管選擇不去解決，它不但不會消失，而且還會不斷的成長、壯大，即便你選擇以積極建設來掩蓋你對於問題解決的無能為力，這些積累已久的問題還是會在某天突然爆發開來，殺得你措手不及，甚至殃及許多無辜。以上純屬個人職場工作心得，共勉之，大家加油～～

還記得剛成為主管不久，我曾被一位直屬長官告誡，要求我不論是部門開會或是工作上的討論，都盡可能的利用下班時間，以免浪費了上班時間。也難怪了，這裡的會議室每次只要一到下班時間就一定會擠滿人，不過或許是因為每個人的領導風格不同，因此我並沒有選擇這麼做。

其實，關於「下班後才開會」這件事，或者更常見的另外一種情況，也就是即便主管人就在辦公室，但是在正常上班的八個小時中，主管總是沒有任何指示與干涉，但卻又總是喜歡在下班的那一刻突然出現在員工身邊，然後用一種既嚴肅又著急的口吻一邊派工、又一邊壓時間，接著，便隨即召集所有正準備下班的員工，然後開始討論、開會。或許這樣的情形在多數職場上早已見怪不怪，不過我卻發現這麼做的結果，雖然對自己身為部門主管的「外部形象」有相當大的加分效果（只因為多數公司高層似乎總是喜歡看到員工願意犧牲、奉獻自己，只為了讓公司更好的這種「精彩演出」），不過在部門的「內部形象」上卻只會大大扣分，只因為員工其實都相當心知肚明，主管之所以總是只能逼迫員工以更多的工時來換取更大的績效，不外乎是因為以下兩點原因：

一是由於主管本身的能力不足，凡事無法透過事前的長遠布局與策略規劃來提早做準備，導致似乎每次都非得等到了緊要關頭、甚至是死到臨頭了，才要大家一起犧牲下班時間來陪主管「臨時抱佛腳」，要知道的是，如果主管能夠在事前預做準備與評估，「讓進度總是能夠跑在時間之前」，那麼部門同仁所需花費的時間成本、以及所需承擔的風險與壓力，將遠遠小於「進度苦苦追逐著時間」的窘境。

公司想賺錢，只要讓可以賺錢的人有舞臺和足夠的自由度能夠發揮，而不能賺錢的人則立馬調整職務或是下放不就得了，這其實是一個相當簡單的道理，不過卻似乎又不是那麼容易做到，多數領導者所面對到的窘境，時常是有能力的人選擇輕鬆的事情做，而不願「能者多勞」，因此在找不到更好的人選之前，只好讓「明知無法賺錢的人」硬是頂上這個位置，只因為所謂的「人才」根本不願認真投入，反而成了「最尊貴的冗員」。換句話說，公司之所以無法賺錢，多數領導者總是將問題歸咎在缺乏人才上，殊不知，不懂得善用人才卻可能才是最大的問題所在。

員工是公司的最大資產，因此企業若想永續長存，除了尊重顧客，你更得照顧好員工。連續多年獲選為全美最佳雇主的賽仕公司（SAS），執行長暨總裁古德奈（Jim Goodnight）曾經說過：「每天傍晚，我有九五％的資產從大門離開，我的工作就是維持好的工作環境，讓這些人隔天早上願意再回來。」比起一群有能力、但卻不願為了公司而付出的專家，或許一群能力平平、但是卻願意為了公司而犧牲奉獻的員工會來得更加重要，因此，有時候一群碩士、博士，不見得比得上一群高中生、大學生，不過太多的領導者總是容易陷入高學歷、高知名度的迷思，這只會讓公司文化更流於表面功夫的營造，結果卻反而讓真正重要的專業力與執行力嚴重不足，導致即便專家進來了，卻只是發現了更多的問題、造成了更多的抱怨，然而對於真正重要的問題解答，卻總是連一點貢獻也沒有................

其實這裡並不是要去批評所有專家都是「金玉其外，敗絮其內」，因為既然是專家，就一定有他的本事，不論是在學術理論上，亦或是在實務經驗上，不過如果公司內部無法塑造出願意讓人才留下來的環境，甚至沒有會讓人願意不計較個人得失、甘願為了公司而盡心盡力、掏心掏肺的企業文化與團隊氛圍，那麼在內部人才留不住、又不願為了公司而付出的前提下，領導者即便對外招募了再多的專家、學者，又有何意義？

火箭為了順利升空，需要透過一節節的推進器來推動，而每一節的推進器在完成「階段性任務」之後，便悄然的功成身退，企業經營也是同樣道理，對於今天的成功模式，領導者必須做好隨時可拋棄的心理準備，而不是老將過往的輝煌與榮耀變成是日後工作執行上不可違逆的鐵則與圭臬，要知道的是，如果一家企業在發展過程中因為背負了太多的歷史包袱與限制因素，而不懂或是無法去擁抱創新，那麼當你身處於瞬息萬變的科技時代之中，將如同是一群拿著石斧的原始人想和持有先進槍砲武器的現代軍隊對抗一樣，下場自然是必死無疑.................

而所謂的擁抱創新，絕不能淪為「表面的創新」，任何一套劃時代的新科技、新技術的誕生，其實背後大多蘊含了一套完全不同於以往的操作模式與使用情境，如果你只是拿著「創新的皮」去包裹「守舊的骨」，這種沒有因應新時代而改變的思維與運作模式，不僅無法讓企業充分發揮創新科技應有的效能，甚至可能還會因「規格不符」而導致「相關設備」的使用壽命嚴重短少而折損................

因此，領導者必須理解一個道理：「要想創新未來，就得先跳脫出過去的框架！！」如果一家企業始終只願活在過去之中，那麼接下來會面對到的經營困境，可不單是只能眼巴巴的看著原本的競爭對手逐漸壯大，而自己卻越做越小，甚至到後來給了你致命一擊的人，可能是你根本想都沒想過、聽都沒聽過的角色，就如同在WhatsApp、LINE之類的免費通訊軟體出現前，有誰會想到傳統電信業者在通話需求及簡訊業務上竟然會因此遭遇到嚴重的衝擊？此外，當台灣的行動通訊技術走進4G時代後，不僅是通訊的需求，隨著更穩定、更快速的行動上網環境，所衍伸而來的，可能會是更多無線影音多媒體的相關應用，而不是更多的通話時間與更多的簡訊需求。當手機隨著使用方式改變，真正變成了「智慧型行動裝置」時，那麼也將意味著「新通訊時代」的正式來臨，如果傳統電信業者還不思改變，還硬是守著傳統思維、傳統的營運模式，那麼在周遭所有人都不斷向前、不斷改變的環境中，什麼都沒變的你，卻反而顯得更加突兀、更加怪異，最後當你逐漸開始與目標市場格格不入的結果，也將只能落得等著被時間給淘汰的下場了，共勉之，大家加油～～

老子的《道德經》曾經提到：「治大國，若烹小鮮。以道蒞天下，其鬼不神。非其鬼不神，其神不傷人。非其神不傷人，聖人亦不傷人。夫兩不相傷，故德交歸焉。」這意思是說治理國家就好比是在烹調一尾鮮魚，在煎煮的過程中，如果太頻繁地去翻動，魚身就會稀爛而不成全形。若是以正道來治理天下，則鬼神將無從作亂傷人，不只如此，鬼神無法傷人，而秉持著正道的聖人本身也不會隨意去傷人，那麼當鬼神與聖人都不會去傷人，人民也就能夠受到恩德的潤澤。

老子的寓意似乎在告誡我們，當主管太過頻繁的去干涉員工的工作內容，很容易會讓員工的內心開始產生各種不滿的負面情緒，而這些負面情緒就是可能傷人的鬼怪，當員工的內心充斥著各種鬼怪，因而擾亂了工作的氣氛，那麼也將連帶地會去影響到主管的工作情緒，讓主管逐漸受到壞脾氣所引導，因而偏離了應該遵循的聖人之道，最後，當偏離了聖人之道的主管以及員工內心所產生的鬼怪開始危害了整個團隊、整個組織，那麼職場也將再無寧靜之日..................

因此，想剷除員工內心中的鬼怪，主管必須謹守聖人之道，盡可能地依照不同員工的特殊專長與屬性來做工作上的調度與安排，當一切拍板定案之後，便盡可能的不對過程中有太多的干涉，僅針對結果來做出獎懲與調整的依歸，讓一切過程盡可能地回歸自然狀態，唯一的要求，就是請每個人務必得對於最終結果負起全責，當成敗全操之在每個當事者身上，那麼對於最終結果的獎與懲也才會有所本，才能夠做到真正的合情、合理、合法，而員工也才會對主管的判決感到服氣；相反的，如果在過程當中有太多主管的干涉在其中，則會讓獎勵得不到該有的激勵效果，而懲處，則反倒比較像是在幫主管背黑鍋。當賞善罰惡的機制失衡或是無法運作，那麼即便是再高明的「管理策略」也將起不了任何作用....................

在職場上，大公司應該要有大公司的格局，而個人工作者則應該要有個人工作的彈性。不過不論是在大公司的新事業開發或是個人的創業過程中，能否成功，關鍵就在於主事者能否發揮不同工作模式下所具有的優勢（對於大公司來說，關鍵在於公司資源要敢投入；對於個人而言，則是必須善用能夠充分發揮創意的自由度），最糟的情況，就是大公司把新事業開發當成是個人創業來要求；個人則是把創業當成是大公司在發展新事業一樣來規劃。不論是哪一種的「角色錯亂」的情況，都將讓你的最終成果變得不切實際，即便在「誤打誤撞」下有了好的結果，也未必能夠為公司或是為個人所用................

最近一個朋友突然跑來找我，由於他所在的部門經營不善，因此被公司高層要求得在限期內提出能夠讓公司願意買單的營運計畫，否則就要將部門整個收掉，我稍微聽了一下他的想法，只覺得有些奇怪：「我記得你們公司的規模不是還蠻大的嗎？怎麼你寫出來的營運計畫格局會這麼小，導致最後推估出來的預期營收也是少的可憐，頂多也只能夠撐住員工的薪資罷了，這種營運計畫，公司怎麼可能會買單？」而朋友則是無奈的表示：「沒有辦法啊！！因為公司的要求是在最低成本（最好是沒有成本）的前提下，要我們提出還能夠做些什麼來替公司賺回部門到目前為止所賠掉的資金，而且.............期限只有半年不到............」天哪！！一家還頗具規模的大公司、大企業，面臨挑戰時居然連豪賭一場的勇氣都沒有，還要求員工能夠白手起家.............其實，在公司提出這種條件的當下，就註定不會有任何好結果，理由很簡單，如果「在不使用公司品牌的知名度、不使用公司任何一點資源」的前提下你還有辦法獲利，那我實在搞不懂員工為何不乾脆自己出去創業算了...............

雖然這樣的邏輯聽起來相當不合理，不過這或許是公司某種用來識才、留才、用才的一種手段，但這種手段的風險卻是高到不行，除非員工有什麼非留在公司不可的理由（甚至可能是把柄），否則到了最後，公司所付出的一切，最後可能什麼也得不到.............反而平白浪費了一堆時間和金錢在替別人的公司教育人才.................

通常一個不賺錢的單位都會有很多之所以會招致失敗的蛛絲馬跡，因此倒也未必是無跡可尋，當然，也不完全是因為運氣使然.............而其中一種典型的異常現象，就是當主管忙得焦頭爛額，而底下的員工卻完全無所適從…………….之所以會有這樣的現象發生，我們可以從「忙」這個狀態來分析，在職場上，大多數的忙碌狀態都源自於「找不到更好的方法來解決眼前的問題」，因此，只能用比以往更多的時間、心力，才有可能舒緩當務之急，不過當根本問題還沒被有效解決，這些「勞力」上的付出似乎也只能幫你暫時止血罷了，而找不到更好辦法的主管們，似乎也只能以更多的「勞力付出」來彌補你的過錯，來向公司表達你的「反省」之意.................不過主管的這些消極態度卻只會造成底下員工更多的困擾、更大的不安與不滿.................

當貴為一名主管，為了彌補「無法提出更好的辦法來解決問題」的過失，而讓自己總是得以負荊請罪的姿態而忙碌，甚至在情緒上呈現出焦躁、易怒與歇斯底里等因為壓力過重所產生的情緒反應時，姑且不論之所以會有這些狀態的動機是無意還是別有用心，要知道的是，主管這種「當局者」的焦慮與無助的狀態，並不會讓員工因此變得更有感、更自動自發，只為了「響應」你的努力..............別傻了，別期待員工會為了挺你而「自我覺醒」，只因為你的這些作為反而會影響了員工的工作情緒，卻無法達到任何你所預期的激勵效果。

想想看，當一個部門明明長久以來就一直不賺錢，但主管卻一天到晚都很認真、看起來又十分忙碌，身為底下的員工，你的想法會是什麼？「奇怪，怎麼老是看到你忙進忙出，但部門狀況卻又始終不見好轉，那麼你到底都是在做些什麼？而我們還得跟著你繼續瞎耗下去嗎？連主管這麼忙都沒有用了，這個部門到底還有沒有未來啊？」這就是主管的「連日操勞、忙碌」再加上「焦躁不安的情緒反應」對於員工內心所造成的惶恐不安。

還記得之前在學跆拳道時，每到了對打練習，我最害怕的對手其實並不是身材最魁梧、長相最兇狠的人，而是最不怕死又打死不退的人。畢竟在面對一般的對手時，不管對方有多強大，你總是能夠清楚地看到對方的底限，只不過是程度上的差異罷了，即便是遇上了底限比較難以觸及的對手，或許我們可以多花些時間與智慧來慢慢消磨對方的求勝意志，因此並非完全沒有辦法或是沒有任何可能去突破這道關卡，不過當你在面對不怕死的對手時卻完全不是這麼一回事，這種人通常在外觀上未必足以讓人感到任何恐懼與威脅，不過卻相當棘手，因為當這種人在遭受到威脅時所展現出的那種連命都可以不要的態度，會讓你的每個攻擊全都自動無效化，在面對這種無所畏懼的對手時，不論你的攻擊有多猛烈，始終都無法撼動對方的強烈意志，反而會讓攻擊方的內心由於越來越著急、越來越沒辦法，因此變得越來越害怕、越來越退卻，畢竟，如果對方為了贏，連命都可以不要了，那麼不敢放手一搏的你又有什麼勝算？

其實同樣的道理在許多場合都是一體適用，如果再以籃球運動為例，在籃球場上，如果身為明星球員卻總是過於害怕還沒發生的可能性傷害，可能會毀了自己的籃球生涯，而造成許多的進攻或是防守全都變得略顯保守，看起來就像是嚴重缺乏了進攻籃框的慾望或是非贏不可的決心，當這種疲軟的態勢一旦出現，那麼輸球似乎也只是遲早的問題罷了.................不過當時效力於76人隊的主力球員戰神Allen Iverson卻說了一句相當激勵人心的話：「我把每場比賽，都當成是最後一場比賽！！」無所畏懼的態度，讓身材相對矮小的Allen Iverson在球場上宛如巨人一般，更因此締造了許多無人可及的傳奇紀錄而讓人印象深刻，只因為既然都是最後一場比賽了，也沒什麼好失去的，為了不留下任何遺憾，就好好的專注在比賽當中，將自己的力量全都毫無保留的釋放吧！！如果能夠秉持著這樣的態度，那麼即便最後面對的是失敗的結果，你也不會有任何的藉口與遺憾，不論結果如何，這些都是能夠幫助你邁向卓越之路的必經過程。

不過，這樣的道理雖然隨處可見，但反觀現今職場上卻依舊充斥著太多背負著一身沉重包袱的主管，這些本來就不該存在的包袱，卻總是因為主管的軟弱與逃避而變成一種無形卻又相當巨大的壓力，這些壓力，不只可能耗損你的精神力量，更可能嚴重挫敗了你的自尊.................

一個團隊的「領導系統」主要包含三個重要的角色：員工、管理者以及領導者，至於這三種角色在團隊運作之中該如何定位？以及權責歸屬該如何劃分？也將嚴重影響了最終結果的成與敗。而在這三者當中，角色定位最容易混淆的莫過於管理者與領導者之間的區別。若以廣義的角度來區分，其實管理者的任務主要著重在守成，比較接近基層及中階主管，而領導者則主要著重在創新，比較像是高階主管的角色。若是再進一步來做區分，管理者通常扮演的是白臉的角色，而領導者則往往扮演著黑臉的角色。

若是從與員工之間的關係來觀察，管理者通常與員工之間的關係最要好，也最容易受到員工的愛戴，由於管理者通常是最接近前線的幹部，甚至總是整天都和員工們膩在一起，因此在員工心中，管理者總是和自己最親近、最關心自己的人，也正因為有了這層信任關係，因此管理者通常也最容易聽到員工內心深處的聲音，甚至也最容易聽到員工最真實的抱怨..............

反觀領導者，與員工之間的關係則比較像是「最熟悉的陌生人」，與團隊成員之間的互動，主要都只圍繞在與管理者之間的績效追蹤與協助問題解決上，平時和一般員工之間則反而沒有太多的交集，雖然領導者有時會給人一種似乎總是無所事事的刻板印象，不過有趣的是，這個「陌生人」的角色，卻反而才是整個團隊之中最重要的存在，只因為他通常除了會是整個團隊之中最懂得問題解決方法的人，也往往是最有能力能夠讓團隊以更輕鬆的方式完成任務、達成目標的人，相較於領導者，多數的管理者則大多時間都只能陪著員工一起吃苦..............

撰文／Ryan Wang（文章出處：http://ryanwangblog.pixnet.net/blog）

今天一位業務主管來找我聊有關於最近的工作近況，由於這個單位最近因為績效表現嚴重不如預期，因此讓他被公司高層給盯上，最近為了這件事，他也特別將幾個資深業務人員召集起來，一同集思廣益，最後所得出來的解決方法就是以特別的優惠折扣來做為促銷手段，畢竟，以前也都是用這樣的方式在解決績效上的瓶頸，所以這似乎也是目前唯一實際可行的最好辦法了。不過在聽完之後，我才明白為何這個部門總是陷入業績困境，原來是因為部門裏頭根本沒人懂行銷.....................

之所以會這麼說，理由在於如果想提高銷售績效，卻只能透過「改變商品屬性」（例如將銷售不好怪罪到價格太貴、品牌知名度不足、功能太陽春之類的抱怨，而反過頭來要求供應商改變產品）的方式，這不是銷售人員該做的事，而不過是一種投機取巧的做法罷了，如果這次因為銷售單位選擇犧牲自己一部分的利潤而額外降價一千元求售，最後還幸運地達成目標，那麼難道當下次又遇到瓶頸時，你就得選擇降價兩千元來解決問題嗎？如果銷售單位只是一再的選擇這種紅海競爭中的慣用伎倆，一再的秉持這種鴕鳥心態，那麼只會讓最根本的問題（也就是業務人員缺乏「行銷專業」）依舊無法被解決，甚至會因為總是被「降價求售」給模糊了焦點，而讓人總是忽略了行銷能力培養的重要性，殊不知，只要根本的問題一日不解，將只會隨著時間的流逝而越滾越大，它不但不會消失，而且能夠確定的是，你總有一天絕對得再次面對它，當這麼一天突然無預警地到來，如果平時沒有針對核心能力做足充分的訓練與準備、沒有一步步好好地累積行銷專業與經驗，那麼，面對問題卻毫無任何抵抗力的團隊，只能無奈地等著任人宰割。而如果在團隊面臨生死存亡之秋時，主管卻無法帶領同仁們殺出重圍，那麼你又有什麼資格當一個主管？

撰文／Ryan Wang（文章出處：http://ryanwangblog.pixnet.net/blog）

開放原始碼的概念造就了軟體自製的可能性，而3D列印技術的普及則間接造就了硬體自製的可能性，這樣的開放熱潮導致許多產品商勢必因此遭受衝擊。

在這個越來越開放的世代中，產品思維的商業模式顯然已經越來越危險，反倒是整合性的商業模式將逐漸成為王道，而所謂的整合，更明白的說，就是如何透過不同價值連結所創造出的商業模式，也可以這麼認知，每一條價值連結所在，就是一個獲利來源、獲利模式。

撰文／Ryan Wang（文章出處：http://ryanwangblog.pixnet.net/blog）

一個部門能夠替公司帶來多少淨利，並不足以衡量該部門領導者的能力高低，要知道的是，營業額多寡，似乎也是一個重要的參考指標。

淨利代表的是實際上賺了多少錢，除了增加營業額，也能透過削減成本來提高淨利，不過營業額卻完全不是這麼一回事，它的背後其實還隱藏著一個更重要的訊息：市場佔有率。簡言之，淨利代表這個單位「現在」能不能好好活下去，而「營業額」則代表了你未來有沒有機會。

撰文／Ryan Wang（文章出處：http://ryanwangblog.pixnet.net/blog）

身為主管，務必得持續多方學習，讓自己更有深度，

撰文／Ryan Wang（文章出處：http://ryanwangblog.pixnet.net/blog）

當組織規模越來越龐大，